Nền kinh tế Thế giới đang chuyển động theo hướng toàn cầu hơn, một quyết định kinh doanh hoặc hành động ở một nơi trên Thế giới để có tác động đáng kể ở những nơi khác. Khi Thế giới ngày càng gắn bó với nhau, đi cùng với tiến bộ trong công nghệ thông tin, nó đã tạo ra một mức độ cạnh tranh mới giữa các nhà sản xuất công nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa không thể bỏ qua nhu cầu để cải thiện hiệu suất về chất lượng, chi phí và giao hàng.
Để cạnh tranh thành công, doanh nghiệp sẽ cần giảm chi phí và đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu quả phân phối (Bane, 2002; Gulbro và cộng sự, 2000). Trong một số trường hợp, do cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) sẽ gặp khó khăn để có được hợp đồng mới hoặc gia hạn hợp đồng hiện tại trừ khi họ có thể chứng minh với khách hàng rằng họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Dựa trên một nghiên cứu của Samad (2007) về các công ty DNVVN ở Malaysia, người ta nhận thấy rằng một trong những thách thức lớn nhất mà các DNVVN ở Malaysia đang phải đối mặt là mức năng suất thấp. Do đó các DNVVN có thể áp dụng Kaizen để giúp họ giảm chi phí và đồng thời tăng chất lượng và hiệu quả năng suất.
Mục tiêu của Kaizen là cải tiến về chi phí, chất lượng, tính linh hoạt (Bessant và cộng sự, 1994) và năng suất (Choi và cộng sự, 1997). Thông qua Kaizen, tập trung vào ba lĩnh vực cải tiến là Muda (lãng phí), Mura (bất thường) và Muri (quá tải) (Imai, 1986). Các công cụ được sử dụng để thực hiện Kaizen, còn được gọi là cái ô của Kaizen, là Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), Duy trì năng suất toàn diện (TPM), Nâng cao chất lượng, tự động hóa, Không có lỗi (ZD), Kanban, Just-in-time (JIT ), Vòng kiểm soát chất lượng (QCC) và hệ thống đề xuất (Imai, 1986). Một nghiên cứu của Nordin và cộng sự (2010) đã được tiến hành tại các công ty ô tô tại Malaysia đã phát hiện ra rằng Kaizen là thực hành tinh gọn hàng đầu tại Malaysia. Một kết quả tương tự cũng được tìm thấy trong một nghiên cứu thực hiện trong các ngành công nghiệp điện và điện tử ở Malaysia bởi Wong và cộng sự (2009).
Cải tiến Liên tục hay Kaizen là một chiến lược thường được thông qua bởi một công ty nơi mà đội ngũ nhân viên ở các cấp khác nhau thông qua nỗ lực liên chức năng với những người tài năng trong công ty cùng nhau hoạt động để cải tiến khu vực cụ thể trong công ty (Imai, 1986).
Trong khi triển khai Kaizen, các công ty mạnh mẽ nhấn mạnh sự tham gia của công nhân được trao quyền để xác định và giải quyết vấn đề tại nơi làm việc. Kaizen, nếu được thực hiện chính xác, có thể khuyến khích nhân viên nghĩ khác về công việc của họ và tăng tinh thần trách nhiệm của nhân viên về nơi làm việc của họ. Điều này là do thông qua việc trao quyền cho người quản lý cấp cao, nhân viên sẽ bắt đầu cảm thấy rằng họ cũng tham gia một phần vào quá trình ra quyết định và cải tiến.
Để thực hiện Kaizen, các công ty sẽ áp dụng chu trình PDCA để giải quyết các vấn đề tại các bộ phận chức năng và các vấn đề chức năng chéo trong các hoạt động của họ (Imai, 1986). Trong giai đoạn lập kế hoạch, nhân viên sẽ cố gắng xác định những lĩnh vực cần cải tiến. Một khi họ đã xác định các khu vực có vấn đề, bước tiếp theo là thực hiện Kaizen. Để thực hiện Kaizen, nhân viên có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau để xây dựng sự hiểu biết rõ ràng hơn về các khu vực lãng phí hiện tại như kỹ thuật Five Whys hoặc kỹ thuật VSM.
Theo kỹ thuật Five Whys, do Toyota phát triển, nhân viên sẽ hỏi “tại sao” năm lần và trả lời cho mỗi năm câu hỏi “tại sao”. Mục đích của năm lần này là để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề. Mặt khác, Bản đồ Dòng Giá trị (Value Stream Mapping) bao gồm việc tạo ra các sơ đồ dòng các bước, quá trình hoặc các hoạt động có liên quan. Thông qua cách này, nhân viên có thể xác định các hoạt động phi giá trị (lãng phí) xảy ra trong quá trình và cố gắng tìm cách để loại bỏ hoặc giảm chúng.
Thông thường công ty sẽ yêu cầu sử dụng đội ngũ liên chức năng làm việc cùng nhau trong dự án. Một khi nhóm đã tập hợp được các dữ liệu cần thiết, phân tích và đánh giá chúng, bước tiếp theo là đặt ra một mục tiêu thực tế cần đạt được. Các khu vưc có thể được cải tiến sẽ dựa trên các vấn đề được xác định như mức chất lượng sản phẩm, tỷ lệ phế liệu, tổng số khoảng cách vận chuyển để tạo ra sản phẩm, không gian sử dụng, số lượng công việc đang thực hiện hoặc số nhân viên được sử dụng cho một nhiệm vụ cụ thể. Sau một vài buổi họp nhóm, nhóm sẽ cố gắng xác định những lựa chọn hoặc ý tưởng để cải thiện tình hình hoặc vấn đề hiện tại. Nhóm sẽ chọn những ý tưởng tốt nhất và thực hiện chúng ở phân xưởng.
Giai đoạn thứ ba của chu trình PDCA là tiến hành theo dõi các hoạt động của Kaizen để xem liệu sự cải tiến này có mang lại hiệu quả tích cực hay tiêu cực đối với vấn đề hay không. Nhóm nghiên cứu sẽ ghi lại thành quả của họ trên bảng điểm và trình bày với ban lãnh đạo. Giai đoạn thứ tư là xem xét toàn bộ thành quả và xem liệu có thể chuẩn hóa các hoạt động của Kaizen cho quy trình tương tự trong công ty hay không.
Văn phòng NSCL biên dịch
Nguồn: www.sciencedirect.com
