Giúp tổ chức chuyển mình
Khái niệm “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên được giới thiệu rộng rãi là vào năm 1992, thông qua một bài viết nổi tiếng của hai tiến sĩ Kaplan và Norton trên tạp chí Harvard Business Review. Và từ đó, Balanced Scorecard đã tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc.
Ông Howard Rohm, Chủ tịch Balanced Scorecard Hoa Kỳ cho biết việc áp dụng BSC đã giúp các tổ chức thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thông qua việc: (1) Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của cả tổ chức, của từng phòng ban/bộ phận và của từng nhân viên; (2) Đồng bộ những hoạt động thường nhật của từng nhân viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của cả tổ chức; (3) Giúp từng nhân viên, từng phòng ban/bộ phận và cả tổ chức sống với những mục tiêu này. Ngoài ra, BSC không chỉ thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của tổ chức, mà còn bảo đảm được tính bền vững trong sự phát triển đó, do hệ thống luôn “cân bằng” được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính; mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô hình; mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của xã hội…
Cho đến nay, BSC đã phát triển và tích hợp thành một phương pháp/công nghệ quản trị đa năng: vừa là công cụ để hoạch định chiến lược (strategic planning), vừa là công cụ để triển khai chiến lược (strategy execution), vừa là công cụ để quản trị kết quả công việc (performance management), vừa là công cụ để quản trị sự thay đổi (change management).
Ở Việt Nam, khái niệm BSC cũng đã được biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng tư vấn (tư vấn quản lý và tư vấn chiến lược) thông qua nhiều kênh. Nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗ lực tìm hiểu BSC để áp dụng, nhưng khá ít doanh nghiệp thành công, kể cả việc đã thuê tư vấn quản lý từ bên ngoài hỗ trợ. Vì sao vậy? Bởi lẽ, dù BSC là một phương pháp quản trị hữu hiệu và phổ biến nhưng nếu không am hiểu đủ sâu sắc về BSC thì không dễ áp dụng thành công. Và sau một vài lần không thành công, có thể dẫn đến nản chí và mất lòng tin về nó.
Năng lực cho hội nhập
Theo ông Giản Tư Trung, Hiệu trưởng trường Doanh nhân PACE, “Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với thế giới, nhưng chúng ta có tự hỏi ta sẽ sống và thành công trong bối cảnh mà ta chưa từng hình dung? Nếu ta vẫn coi mình ở bên ngoài cuộc chơi này thì rủi ro là rất lớn”.
Ông Trung cho rằng, chúng ta đã nói nhiều về cơ hội và thách thức của hội nhập, mà còn ít bàn với nhau câu chuyện làm thế nào để có năng lực hội nhập. Có thể thấy rằng, hội nhập toàn cầu thì dẫn đến cạnh tranh toàn cầu (canh tranh ngay trong nhà của mình); cạnh tranh toàn cầu sẽ cần đến năng lực toàn cầu; và để có năng lực toàn cầu thì cần đến các giải pháp quản trị toàn cầu. Nhưng câu hỏi đặt ra là trong vô vàn giải pháp đang được hô hào rầm rộ, “anh” chọn cái nào?
Chia sẻ quan điểm của ông Trung, ông Đinh Việt Lân – Trưởng đại diện PACE tại Hà Nội, cho biết: “Tôi cho rằng câu trả lời cho việc năng suất và chất lượng ở nhiều nước cao hơn người Việt là do họ được trang bị giải pháp hỗ trợ đầy đủ và đúng chỗ. Có cái gì đó trục trặc trong quy trình của chúng ta khiến năng suất và hiệu quả của chúng ta kém hơn họ rất nhiều dù người Việt Nam rất cần cù, thông minh. Từ lâu, kiến tạo văn hóa và triển khai chiến lược luôn là hai vấn đề đau đầu nhất đối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào trong quá trình phát triển và liên tục tái tạo tổ chức. Theo ông Lân, hai giải pháp quản trị để giúp doanh nghiệp giải quyết “mối đau đầu” này là 7 Habits (7 thói quen) của Franklin Covey để giúp doanh nghiệp kiến tạo văn hóa và Balanced Scorecard để giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược hiệu quả. Đây đều là những công cụ, giải pháp quản trị được xem là đặc sắc và phổ biến bậc nhất của thế giới trong hai lĩnh vực này.
Nguồn: thesaigontimes.vn
