Sử dụng Kaizen để nhận được sự đồng thuận từ các doanh nghiệp đóng tàu

Cách tốt nhất để nhận được sự đồng thuận từ một nhà sản xuất không thích thay đổi văn hóa là gì? iSixSigma đã có cuộc nói chuyện với Zack Chehaitli, Thạc sỹ Black Belt và là Giám đốc cải tiến liên tục của Tập đoàn Sea Ray Boat, về những kinh nghiệm của mình với Lean Six Sigma và kinh nghiệm ông đã giúp mang những nguyên tắc cải tiến liên tục đến ngành công nghiệp sản xuất tàu thuyền qua việc sử dụng Kaizen.

Trải nghiệm ban đầu đối với Six Sigma: “Sự quan tâm của tôi đối với Lean Six Sigma [LSS] và Kaizen bắt đầu với nền tảng kiến thức kỹ thuật công nghiệp của tôi hơn 15 năm trước đây. Việc ‘đơn giản hóa và hoàn hảo hóa’ một giao dịch kinh doanh hoặc một quá trình sản xuất có vẻ hợp lý và hấp dẫn tôi. Tại thời điểm đó, là một kỹ sư công nghiệp trẻ, tôi đã luôn luôn được giao nhiệm vụ nâng cao hiệu quả và chất lượng. Tôi đã sớm phát hiện ra rằng Lean Six Sigma cung cấp một kết cấu tuyệt vời, và nó là một phương tiện để sử dụng khi tối ưu hóa một quá trình. Tôi đã được tham gia chương trình đào tạo Six Sigma Black Belt chính thức tại GE. Tôi được nhận chương trình đào tạo thạc sỹ và chứng chỉ Lean Six Sigma Black Belt thông qua chương trình LSS của Công ty Brunswick [công ty mẹ của Sea Ray].”

Về việc giới thiệu Six Sigma đến doanh nghiệp đóng tàu: “Chúng tôi đã triển khai DMAIC vào năm 2005 và Kaizen vào năm 2007 và lúc đầu đã gặp phải sự thiếu đồng thuận. Đóng tàu là một quá trình rất tốn kém nhân công. Nó thực sự liên quan nhiều tới nghề thủ công hơn là công việc thông thường trong nhà máy. Vì vậy sẽ rất khó để thay đổi văn hóa đó. Khi chúng tôi tổ chức các sự kiện Kaizen, một số người lao động tỏ ra không thoải mái và nói, ‘Xin đừng động vào công trình làm việc của tôi. “Nhưng vào cuối ngày, họ sẽ cảm ơn chúng tôi vì đã giúp cho họ thấy làm thế nào để giảm thiểu lãng phí… Biến những ‘người chuyên nói không’ thành những người biết tin tưởng là chìa khóa cho sự thành công của dự án DMAIC và các sự kiện Kaizen. Vì vậy, chúng tôi đã rất thành công trong việc nhận được sự đồng thuận lớn từ công nhân làm việc ở sàn.”

Về sự ưu tiên của nhóm đối với Kaizen: “Chúng tôi thường sử dụng các sự kiện Kaizen và đã tập trung nhiều hơn về phía Lean, thứ đã giúp giảm được sự biến thiên về độ dày của loại nhựa mà chúng tôi sử dụng. Trọng lượng là một biến số quan trọng đối với hiệu suất của tàu tại hãng chúng tôi. Nếu sử dụng quá nhiều nhựa, tàu sẽ bị nặng hơn, làm giảm tốc độ và tăng lượng nhiên liệu sử dụng. Chúng tôi muốn sử dụng công cụ [Six Sigma] theo một cách giàu tính thực tiễn, và chúng tôi đã có được sự thành công rất lớn đối với các sự kiện Kaizen. Tại từng sự kiện, chúng tôi luôn đề cập tới vấn đề chi phí, chất lượng, giao hàng, an toàn và con người, và lần nào chúng tôi cũng nhận được ít nhất 80 mục cải thiện hành động trong số đó. Chúng tôi muốn tổ chức khoảng một sự kiện cho mỗi tháng và mỗi cơ sở, vì vậy vào bất cứ lúc nào, chúng tôi đều nắm giữ sáu hoặc bảy sự kiện Kaizen.”

Về việc tồn tại được sau cuộc suy thoái: “Chúng tôi đã tiết kiệm được 2,3 triệu USD trong năm 2007 và gần 3 triệu USD trong năm 2008 [từ các dự án và Kaizens], nhưng chúng tôi đặt mục tiêu là chỉ 1 triệu USD trong năm 2009. Điều đó là do sự thu hẹp quy mô tổ chức của chúng tôi. Về cơ bản, chúng tôi chỉ còn bằng một nửa quy mô so với một năm trước đây do các tình hình kinh tế. Tính từ đầu năm đến nay [tháng 10 năm 2009], chúng tôi đã tiết kiệm được 1,5 triệu USD và được dự báo sẽ đạt tới 1,66 triệu USD vào cuối năm nay.”

Dự án yêu thích: “Tôi chưa thể nghĩ ra vấn đề nào thực sự nổi cộm, nhưng phần lớn chúng liên quan tới việc giảm thiểu các biến thiên của chất lượng sản phẩm. Trong một dự án, có rất nhiều vị trí bị quá nặng nơi bột bả của lõi phun bị tích tụ trên những bản thiết kế gốc trước khi hoàn thành việc cắt. Bất kỳ nơi nào bột bả tích tụ được hơn 0,4 inch trên bề mặt tổng thể chỉ đơn giản được nghiền đi như một loại rác thải thuần túy, nhưng chúng tôi đã bị gặp phải một số điểm dày tới 1,5 inch. Bằng cách sử dụng các công cụ LSS như lược đồ quy trình, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, ma trận xử lý đầu vào-đầu ra, cây phân tích lỗi và phân tích tác động và hình thức sai lỗi, chúng tôi đã có thể cắt giảm lượng biến thiên nguyên liệu sử dụng thông qua quản lý cải thiện quá trình và kỹ thuật phun. Chúng tôi đã tiết kiệm được 117.278 USD bằng cách giảm lượng sử dụng bột bả từ 9,48 pound mỗi foot vuông xuống còn 4,69 bảng Anh mỗi foot vuông “.

Văn phòng NSCL biên dịch

Nguồn: isixsigma.com