Mặc dù nhiều doanh nghiệp hiểu rõ sự cần thiết phải áp dụng Kaizen nhưng không phải tất cả các doanh nghiệp đều thành công trong việc thực hiện Kaizen. Một số thách thức các doanh nghiệp phải đối mặt khi thực hiện Kaizen bao gồm: thiếu khả năng quản lý để cải tiến liên tục, nhân viên không muốn thay đổi và thiếu khích lệ nhân viên do hệ thống khen thưởng kém.
Toàn cầu hoá đã ảnh hưởng rất lớn đến ngành công nghiệp sản xuất trên toàn thế giới. Cạnh tranh toàn cầu khốc liệt là một trong những thách thức mà các nhà sản xuất phải đối mặt do toàn cầu hóa. Kết quả là, các nhà sản xuất phải tìm giải pháp để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường. Một trong những chiến lược đươc nhiều doanh nghiệp thực hiện để cải thiện khả năng cạnh tranh là áp dụng các cải tiến liên tục hay khái niệm Kaizen trong tổ chức của họ (Teece, 2007).
Triết lý Kaizen dựa trên hiểu biết rằng trong cách sống đòi hỏi sự cải tiến nhất quán. Do đó, cách tốt nhất để phản ứng với gia tăng khả năng cạnh tranh toàn cầu là các công ty phải tiến hành các hoạt động cải tiến. Nhiệm vụ của Kaizen liên quan đến những thay đổi gia tăng thay vì những thay đổi căn bản cho phép những người tham gia vào các hoạt động Kaizen dễ dàng thích ứng với những thay đổi đó, do đó, chính thức hoá những thay đổi đó trong các hoạt động thường nhật của họ (De Lange-Ros và Boer, 2001).
Tuy nhiên, quản lý các hoạt động Kaizen không phải là nhiệm vụ dễ (Theo Pullin, 2005). Một nghiên cứu thực hiện bởi Garcia-Sabater và các cộng sự (2011) đã xác định những thách thức khi thực hiện Kaizen gồm: người lao động không muốn thay đổi, đặc biệt là những người lao động trưởng thành, và sự nhầm lẫn về các khái niệm liên tục cải tiến.
Một nghiên cứu đã được tiến hành trong số các nhà sản xuất tại Hoa Kỳ chỉ ra rằng, chỉ có 11% các công ty thực hiện cải tiến liên tục đã xem xét các sáng kiến của họ để thành công (Mendelbaum, 2006). Một số tổ chức đã thất bại trong việc khích lệ người lao động tham gia vào các hoạt động Kaizen do không có bồi dưỡng hoặc khen thưởng, thiếu đào tạo thích hợp cho người lao động và sự chậm trễ trong việc đưa ra các đề xuất (Robinson & Schroeder, 2004). Do đó, quản lý cấp cao nên phát triển một hệ thống khen thưởng để công nhận những nỗ lực của người lao động và quản lý để đảm bảo sự thành công của Kaizen (Imai, 1986). Tuy nhiên, các công ty muốn giới thiệu Kaizen trong tổ chức của họ cũng cần phải thận trọng trước khi bắt đầu Kaizen bởi các công ty có xu hướng phát triển một con đường chiến lược mà thiếu sự trao đổi thông tin và thấu hiểu lẫn nhau giữa ban lãnh đạo và nhân viên ở cấp thấp hơn (Hiam, 2003).
Một trong số những thách thức khác các tổ chức phải đối mặt khi quản lý vận hành để thực hiện Kaizen là quản lý sự cải tiến liên tục (Kiernan, 1996; Pullin, 2005). Thêm vào đó, thiếu nguồn lực để điều hành các hoạt động, thiếu tập trung do áp lực kinh doanh và thiếu hiểu biết về sự cần thiết phải thay đổi cũng là những thách thức đối với việc triển khai Kaizen. Ví dụ, các nhà quản lý không biết phải làm gì để thay đổi văn hoá doanh nghiệp hoặc làm thế nào để đối phó với bản chất đầy thách thức và đòi hỏi của Kaizen và không thuyết phục được người lao động làm việc tại các phân xưởng rằng họ cần phải thay đổi (Bateman và cộng sự, 2003). Một nghiên cứu của Dora (2012) về DNNVV hoạt động trong ngành thực phẩm cho thấy, thiếu kiến thức, thiếu nguồn lực có sẵn và thiếu sự tham gia của người lao động nghèo là một trong những rào cản mà DNNVV phải đối mặt để thực hiện cải tiến liên tục.
Như vậy, muốn thực hiện thành công Kaizen, doanh nghiệp cần phải thiết lập một chiến lược hợp lý để quản lý cải tiến liên tục, nâng cao văn hóa doanh nghiệp và mức độ trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo và nhân viên.
Văn phòng NSCL biên dịch
Nguồn: www.sciencedirect.com
