Để chuẩn hóa lại bộ máy, vượt qua giai đoạn khó khăn của tái cơ cấu, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp tái cơ cấu bằng giao khoán đến người lao động hay còn gọi là BSC.
Đây là hệ thống quản trị xuất hiện tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Hơn 70% doanh nghiệp trong top 500 Fortune áp dụng và thành công với phương pháp này. BSC là biện pháp sắp xếp lại lao động, chuẩn hóa bộ máy của nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam hiện nay, bao gồm cả các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước xưa nay vốn có tiếng ì ạch trong tái cơ cấu.
Gắn thu nhập của người lao động với doanh thu của doanh nghiệp là điểm cốt lõi của phương pháp quản trị BSC.
Tại một của hàng viễn thông ở TP. Hồ Chí Minh, một ngày làm việc ở đây không chỉ có 8 tiếng theo quy định. Từ quản lý đến nhân viên đều tranh thủ đi gặp gỡ đối tác, mở rộng kênh bán hàng bởi tất cả những nỗ lực đó ngay lập tức sẽ được phản ánh vào thu nhập của họ cuối tháng.
Chị Phạm Thị Bích Châu, cửa hàng trưởng trung tâm VNPT Quận 1 tại HCM cho biết: Có những giao dịch viên tháng đầu chỉ có doanh thu 15 triệu đồng nhưng tháng sau có thể lên đến 25 triệu, thậm chí 30 triệu. Rõ ràng như vậy nhân viên thấy thu nhập của họ được cải thiện.
Anh Nguyễn Thanh Hiền, công nhân VNPT cho biết, nếu chỉ tính lương thông thường thì lương của công nhân rất thấp. Với cách tính lương hiện tại mà VNPT áp dụng, công nhân có thể tự tính được thu nhập dựa trên khối lượng công việc thực hiện trong tháng.
Cách tính lương theo sản lượng mà các nhân viên vừa nhắc tới chính là phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC). Một phương pháp quản trị được đề sướng bởi các giáo sư của đại học Harvard, Hoa Kỳ cách đây hơn 20 năm.
Theo phương pháp BSC, các mục tiêu chiến lược sẽ được chuyển hóa thành những mục tiêu sản lượng cụ thể của từng người lao động để sau khi thực hiện BSC, cả bộ máy doanh nghiệp sẽ chỉ vận hành theo một hướng duy nhất, thể hiện trên bảng đo lường hiệu quả công việc, quy ra thành tiền lương, tiền thưởng cho từng người.
Ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc tập đoàn VNPT cho biết: Khi mô hình quản trị chưa đủ tốt, mọi áp lực khó khăn đều dồn lên giám đốc. Nhưng khi công việc được chuyên biệt hóa ra thì mọi hoạt đồng đều theo quy trình, có cấp độ ra quyết định. Công việc được xử lý theo hàng ngang chứ không phải hành chính từ trên xuống dưới.
Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đã áp dụng thành công BSC trong công cuộc tái cơ cấu của mình như Vietnam Airline, Vietinbank, FPT, Kinh đô, Dược Hậu Giang, VNPT. Những doanh nghiệp này sau khi áp dụng BSC đều có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần trong nước.
Văn phòng NSCL tổng hợp
