Nhóm nghiên cứu Lean Six Sigma (LSS) thường tập trung vào các phân tích thống kê số liệu khi tìm kiếm những cơ hội cải tiến. Tuy nhiên, việc chú trọng quá nhiều vào những yếu tố về dữ liệu có thể làm lu mờ những yếu tố về con người. Câu thành ngữ “Số liệu không biết nói dối” có thể là đúng, nhưng để có thể khai thác được sự thật cốt lõi đằng sau các số liệu ấy, chúng ta cần phải hiểu rõ về nguồn gốc của chúng, cũng như những nhân tố con người có liên quan. Ví dụ sau đây sẽ minh họa cụ thể cho vấn đề này.
Do tình trạng giao hàng trễ ngày càng trở nên thường xuyên hơn, công ty X đã quyết định thực hiện một cuộc điều tra những quá trình nào không đáp ứng được thời gian giao hàng quy định. Quá trình này có vẻ khá ổn định và đáp ứng đúng thời gian yêu cầu, mãi cho đến 2 tháng trước đây thì bắt đầu thay đổi theo chiều hướng tiêu cực.
Quản lý dự án đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về thời gian chu kỳ của các quá trình, bằng cách tiến hành truy cập vào hệ thống cơ sở dữ liệu của những quá trình đó thay vì đi khảo sát thực tế tại nhà máy.
Đầu tiên, các số liệu cho thấy rằng công ty đủ khả năng để hoàn thành tiến độ đúng hạn mà không cần thêm nguồn lực nào. Tuy nhiên, việc giao hàng trễ vẫn cứ tiếp diễn. Do đó, quản lý dự án quyết định đi điều tra thực tiễn tại hiện trường và thực hiện kiểm tra bằng thị giác. Qua quan sát các quá trình và phỏng vấn những người chịu trách nhiệm vận hành, quản lý dự án đã phát hiện được ra nguyên nhân chính của vấn đề bất ổn này.
Quá trình vận hành gồm hai giai đoạn, quá trình A và quá trình B. Người vận hành quá trình A đã áp dụng các kỹ thuật Lean nhằm đơn giản hóa quy trình mà vẫn duy trì được chất lượng cao. Sự cải tiến này giúp họ hoàn thành quá trình sớm hơn thời gian chu kỳ dự kiến. Giám sát viên của quá trình A đã tận dụng thời gian dư ra của nhóm A để hỗ trợ thêm cho quá trình B. Kết quả là, nhờ sự giúp đỡ của nhóm A, quá trình B cũng được rút ngắn thời gian chu kỳ.
Sự thay đổi trong phân bổ nguồn lực này lại không được ghi chép lại, gây ra một sự hiểu lầm rằng quá trình B tiến bộ như vậy là nhờ nguồn lực của bản thân nhóm B. Thực chất, chỉ có quá trình A là có khả năng đóng góp vào sự cải tiến này.
Sau một thời gian hoạt động theo cách trên, doanh nghiệp có một sự thay đổi về khối lượng công việc, trong đó đòi hỏi nhóm A chỉ có thể tập trung vào quá trình riêng của mình, dẫn tới việc không còn thêm thời gian dôi ra để trợ giúp nhóm B. Bởi hệ thống của nhà máy đã tính toán sai khả năng thực sự của quá trình B, nên không ai biết rằng sự thay đổi khối lượng công việc trên đòi hỏi cần phân bổ thêm nguồn lực cho quá trình B. Và thế là năng suất thật của quá trình B đã bị lộ ra, dẫn đến việc giao hàng trễ là điều tất yếu.
Tóm lại, đây là một trường hợp ước tính nhầm khả năng của một quá trình. Để giải quyết vấn đề này, nhóm nghiên cứu cải tiến đã thực hiện một số kế hoạch hành động, bao gồm:
– Học tập những cải tiến Lean từ quá trình A để rút ngắn thời gian chu trình.
– Sử dụng chuyên môn của nhóm A trong việc ứng dụng Lean để đào tạo cho nhóm B.
– Yêu cầu các phương pháp nghiên cứu về thời gian phải được phê duyệt bởi các chuyên gia đúng lĩnh vực hoặc người trực tiếp vận hành quá trình, để có thể nắm bắt được mọi thông tin không được ghi chép lại.
Văn phòng NSCL biên dịch
Nguồn: www.isixsigma.com
