Mô hình năng suất tổng thể giúp giảm thiểu lãng phí

Năm 2018 – 2019, Bộ Công Thương đã giao Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) nghiên cứu, hỗ trợ xây dựng thí điểm mô hình tổng thể cải tiến năng suất và quản lý chất lượng cho 9 doanh nghiệp (DN) thuộc lĩnh vực: Dệt may, nhựa, cơ khí và hóa chất. Hiệu quả của các mô hình thí điểm đã tạo cơ sở, căn cứ để Bộ Công Thương tiếp tục triển khai trong năm 2020.

Thay đổi mô hình quản trị

Tiếp nối những cơ sở phương pháp luận nghiên cứu của mô hình thí điểm, năm 2019 – 2020, áp dụng mô hình này cho các DN thuộc ngành: Da giày, thép, năng lượng và điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin. Mục tiêu nhằm xây dựng mô hình, thúc đẩy DN sản xuất công nghiệp áp dụng tổng thể các giải pháp cải tiến năng suất và quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa.

Bà Nguyễn Thị Lê Hoa – đại diện VNPI – cho biết: Mô hình nâng cao năng suất tổng thể cho từng DN dựa trên 4 trụ cột: Phát triển tổ chức định hướng khách hàng; áp dụng và liên tục cải tiến công nghệ; quản lý theo quá trình; không ngừng giảm thiểu lãng phí. Để đạt được năng suất cao, mọi yếu tố trong quá trình sản xuất, kinh doanh phải được tối ưu hóa. Cải tiến năng suất – chất lượng bền vững DN cần có 2 nền tảng quan trọng là cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên; như vậy, hai nền tảng này đều lấy con người làm trung tâm.

DN thuộc mỗi ngành kinh tế có những đặc điểm, năng lực và năng suất lao động khác nhau. Ngành dệt may thuộc ngành công nghệ thấp; trong khi đó, ngành nhựa có công nghệ trung bình; cơ khí và hóa chất thuộc ngành công nghệ cao. Đối với ngành nhựa, cơ khí, hóa chất, năng lực sản xuất phần nhiều dựa trên thiết bị, công nghệ; còn đối với ngành dệt may, năng lực sản xuất dựa vào lao động là chủ yếu.

Nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp

Tại Công ty Cổ phần (CP) May Nam Hà, công ty đã có nền tảng cơ bản cho các hoạt động cải tiến năng suất như đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và SA 8000, 5S, Lean, KPI, Lean 6 Sigma, Kaizen. Vì vậy, mô hình nâng cao năng suất, chất lượng tổng thể sẽ bắt đầu từ các bước chuẩn hóa, cải tiến nâng cao và duy trì hoạt động cải tiến. Việc duy trì các hoạt động cải tiến sẽ tập trung vào xây dựng văn hóa cải tiến DN và phát triển đội ngũ cải tiến nòng cốt.

Bằng nhiều nỗ lực khác nhau, năng suất lao động của Công ty CP May Nam Hà đã tăng 23% trong năm 2019. Tác động nhiều nhất trong tăng năng suất lao động là sự kết hợp giữa đổi mới công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản trị. Đối với DN may, sử dụng nhiều lao động, yếu tố con người được xem là quan trọng nhất. Việc tạo ra các động lực cải tiến là một quá trình liên tục, bền bỉ.

Còn tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Nhựa kỹ thuật VINASTAR, công ty cần bắt đầu bằng việc hình thành hệ thống cải tiến, tiếp theo là các công việc chuẩn hóa, các cải tiến nâng cao và xây dựng, duy trì văn hóa cải tiến. Các nhóm cải tiến năng suất – chất lượng được thiết lập tại công ty và thực hiện 5 dự án: Cải tiến hiệu suất thiết bị; cải tiến tiến độ giao hàng; cải tiến chất lượng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng; nhận biết và giảm lãng phí trong phân xưởng; nâng cao hiệu suất làm việc thông qua bộ chỉ số KPI. Sau 1 năm triển khai, hiệu suất thiết bị tổng thể đã tăng 16%, tỷ lệ hàng đạt chất lượng trung bình tăng 1%, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn tăng 10%, chi phí giá thành giảm 20%…

Thành công của DN thông qua áp dụng mô hình cải tiến năng suất tổng thể trước hết cần xác định rõ các yếu tố tác động tới năng suất. DN cần đặt năng suất trong chiến lược tổng thể nhằm tạo giá trị và áp dụng kiến thức nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan; nhấn mạnh việc xây dựng tư duy tìm kiếm sự cải tiến liên tục và hưởng ứng tích cực với thay đổi.

Nguồn: Vụ KH&CN