Công cụ “KAIZEN” của người Nhật đã được du nhập vào Việt Nam từ những năm đầu thập niên 1990. “Kaizen”, trong tiếng Nhật có thể hiểu đơn giản là “cải tiến không ngừng”. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Nhờ Kaizen, nhiều công ty lớn trên thế giới đã gặt hái được nhiều thành công trong quá trình xây dựng chiến lược sản xuất.
Tuy nhiên, sau nhiều năm làm việc tại Việt Nam, hầu hết Chuyên gia Nhật đều nhận xét rằng người Việt Nam chúng ta gặp khó khăn, lúng túng khi đối diện trực tiếp với những dự án cụ thể: từ phương pháp tiếp cận vấn đề, đặt vấn đề, phát biểu vấn đề, phân tích nguyên nhân đến việc triển khai kế hoạch. Ngoài ra, kỹ năng của người phụ trách và đưa ra ý tưởng cải tiến cũng còn yếu, chưa có phương pháp định hướng mọi người để từ đó cùng chia sẻ ý tưởng và tham gia góp ý, làm việc đội nhóm, phát huy tính tập thể của dự án cải tiến để dự án có thể triển khai một cách hiệu quả.
Vấn đề này thể hiện khá đậm nét qua việc trên 90% doanh nghiệp Việt Nam khi triển khai các dự án cải tiến như: dự án 5S, Kaizen hoặc các dự án lơn hơn như TPM, Lean… đều gặp rất nhiều trở ngại: kéo dài hơn dự kiến, rủi ro phát sinh quá lớn, tinh thần người tham gia suy giảm. Từ đó, dẫn đến tỉ lệ thất bại là điều mọi người dự đoán trước, mất tự tin trong kế hoạch cải tiến của mình nhưng phần lớn lại lúng túng chưa biết bắt đầu khắc phục từ đâu? Có phương pháp công cụ nào để giảm rủi ro và tăng tính khả thi, tạo niềm tin với mọi người tham gia dự án không?
Có rất nhiều ý tưởng Kaizen được đưa ra với tiêu chí “thay đổi để tốt hơn” nhưng cái tốt hơn thực sự ấy là bao nhiêu, tốt hơn như thế nào thì lại không thể biết được. Lý do là cán bộ quản lý đưa ra ý tưởng nhưng lại không biết xuất phát từ đâu. Cải tiến phải được dựa trên việc xác định các lãng phí (cần xác định được lãng phí và phân loại về một trong bẩy nhóm Làm thế nào để biết có lãng phí). Lãng phí chiếm đến 30% đến 80% thao tác của người lao động, tỷ lệ lãng công của người lao động dao động trong khoảng 20% đến 40%. Do lãng phí mà hiệu suất tổng thể thiết bị trong nhiều nhà máy chỉ ở mức 45% đến 60%.
Để xác định lãng phí, nên lập một đoàn khảo sát lãng phí. Đoàn khảo sát của nhà máy sẽ chỉ ra một số điểm lãng phí tương ứng với 7 loại lãng phí kể trên. Những lãng phí về thời gian và di chuyển là những lãng phí dễ nhận thấy nhất và tất cả mọi người đều nhất trí nó là lãng phí. Điều này rất quan trọng, vì chỉ khi tất cả cùng nhận thấy lãng phí thì tinh thần cải tiến mới thực sự bộc lộ.
Đồng thời, cần phân loại các lãng phí và chỉ ưu tiên vào một số giải pháp. Có những cải tiến trong sản xuất cần phải đầu tư, do đó phải cân nhắc lợi ích giữa việc đầu tư và hiệu quả thu lại do cải tiến. Có những cải tiến trong sản xuất không phải đầu tư hoặc đầu tư với chi phí nhỏ, nhưng việc thực hiện lại cần chúng ta thay đổi quá nhiều hoạt động khác và khó thay đổi do đã hình thành thói quen, do đó cũng cần phải cân nhắc. Để có thể duy trì bền vững, điểm lưu ý trong hoạt động cải tiến là cải tiến trong sản xuất đúng vào điểm lãng phí và tính toán được hiệu quả do cải tiến mang lại.
Văn phòng NSLC tổng hợp
