Cùng với sự chuyển đổi cơ chế quản lý của đất nước, mô hình tổ chức hoạt động và tên gọi của Công ty đã nhiều lần thay đổi. Công ty Kim loại màu Thái Nguyên được thành lập theo Quyết định số 181-TTg ngày 20 tháng 4 năm 1993 của Thủ tướng Chính phủ. Sau đó Công ty được đổi tên thành Công ty TNHH nhà nước MTV Kim loại màu Thái Nguyên năm 2004 và chuyển thành Công ty TNHH một thành viên Kim loại màu Thái Nguyên vào năm 2010.
Trải qua 39 năm thành lập, Công ty đã có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức. Buổi ban đầu, Công ty có 6 đơn vị thành viên, sau đó có lúc lên tới 15 đơn vị thành viên và 20 phòng, ban, PX đội sản xuất trực thuộc. Từ năm 2006 đến năm 2008 công ty đã bàn giao 8 đơn vị thành viên sang công ty cổ phần và chuyển về trực thuộc Tổng Công ty khoáng sản – TKV. Hiện nay Công ty có 4 đơn vị thành viên, 9 phòng chức năng, 02 phân xưởng trực thuộc với 1.310 cán bộ CNVC-LĐ, hoạt động chủ yếu trên địa bàn 2 tỉnh: Thái Nguyên và Bắc Kạn.
Với bề dày truyền thống gần 40 năm trong lĩnh vực sản xuất kim loại màu, hiện nay Công ty đã có trình độ công nghệ và kỹ thuật tiên tiến; đội ngũ kỹ thuật đào tạo cơ bản ở các trường trong nước và nước ngoài với tính chuyên môn cao. Điều đó giúp công ty có mức năng suất lao động vượt trội hơn hẳn so với các đơn vị cùng ngành trên địa bàn. Những thành quả đạt được về năng suất và hiệu quả như hiện nay là do Công ty đã có được hướng đi đúng đắn sau khi cổ phần hóa vào tháng 6 năm 2014.
Giai đoạn đầy khó khăn trước khi cổ phần hóa
Trước cổ phần hóa, công ty có thời điểm rất khó khăn. Do biến động của giá cả thị trường nên doanh thu đạt được khá thấp (chỉ đạt từ 300 tỷ đồng/năm); lợi nhuận hầu như không có, sản xuất chỉ có hòa và lỗ. Không những vậy, đời sống của người lao động rất khó khăn. Lúc ấy, thu nhập của người lao động chỉ khoảng 5 triệu đồng/người/tháng. Công tác quản lý, điều hành của đội ngũ quản lý cũng gặp nhiều vướng mắc; nhận thức của người lao động và trách nhiệm với công việc chưa cao.
Tại thời điểm đó, Công ty đã thực hiện rất nhiều giải pháp như: sắp xếp lại bộ máy quản lý; cắt giảm biên chế, giảm lao động, thậm chí giảm thời gian làm việc (1 tuần chỉ làm việc 5 ngày) để giảm các chi phí, và tiền lương.
Giai đoạn thay đổi
Trải qua giai đoạn khó khăn đó cùng với việc cổ phần hóa doanh nghiệp vào tháng 6 năm 2014, đội ngũ lãnh đạo đã ý thức sâu sắc rằng: Việc nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp cổ phần hóa là cực kỳ quan trọng. Do đó, Công ty triển khai những giải pháp sau:
– Tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: tinh giảm, gọn nhẹ, nâng cao tập trung hiệu quả trong công tác điều hành; phân công nhiệm vụ cụ thể từ Ban Giám đốc công ty đến các phòng chức năng, các đơn vị thành viên trong công ty;
– Sắp xếp lại cơ cấu sản xuất từ tổ, phân xưởng, xí nghiệp;
– Đầu tư công nghệ kỹ thuật, máy móc nâng cao năng suất lao động;
– Thực hiện khoán quản trị chi phí, đảm bảo chi phí sản xuất.
Trong đó, giải pháp khoán quản trị chi phí là một sự thay đổi quan trọng trong phương thức quản lý. Cụ thể, Lãnh đạo Công ty đã hướng vào chính sách khoán tất cả chi phí trong các hoạt động kinh doanh của công ty. Việc khoán chi phí góp phần tạo ý thức tiết kiệm mọi chi phí của người lao động, gắn hiệu quả chi phí với thu nhập của người lao động.
Ngoài ra, hoạt động quản trị nhân lực cũng được thay đổi một cách căn bản, tập trung vào tinh giảm bộ máy; chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách thường xuyên cử cán bộ tập huấn các lớp về chuyên môn kỹ thuật; tập trung đào tạo kỹ thuật và quản lý theo các chương trình đào tạo của tập đoàn và nhu cầu sản xuất của công ty.
Công tác tuyển dụng cũng được công ty chú trọng, trong đó tập trung tuyển dụng các kỹ sư tốt nghiệp ở các trường có uy tín như Đại học Bách khoa, Đại học Mỏ địa chất. Ngoài ra, việc bố trí nhân lực phù hợp khả năng, trình độ với công việc giúp đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu.
Những tín hiệu tích cực
Sau một thời gian, bằng việc đưa ra các giải pháp đúng đắn và thực hiện quyết liệt các giải pháp ở tất cả các cấp trong công ty, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã thay đổi một cách ngoạn mục.
Về chất lượng sản phẩm: trước đây, sản phẩm bán ra thị trường được định giá thấp vì trong sản phẩm còn lẫn nhiều tạp chất. Bằng những giải pháp về công nghệ cũng như quản trị lao động, chất lượng sản phẩm đã tốt hơn rất nhiều, theo đó giá bán cao hơn và doanh thu tăng lên đáng kể, cụ thể gấp đôi so với giai đoạn trước cổ phẩn hóa.
Về năng suất: trước cổ phần hóa, năng suất chỉ đạt dưới 10.000 tấn kẽm thỏi/năm thì hiện nay đã đạt trên 10.000 tấn/năm.
Về hiệu quả kinh doanh: thay đổi rõ rệt. Nếu như trước đây công ty luôn trong tình trạng hòa hoặc lỗ, thì những năm sau cổ phần hóa, công ty đều có lãi, khả năng sinh lợi lên tới 85%. Năm 2017 doanh thu đạt 802 tỷ đồng.
Về bộ máy điều hành: Ban Giám đốc phần lớn là cán bộ trẻ, sáng tạo, đã đưa ra nhiều giải pháp trong công tác điều hành sản xuất, giảm các chi phí, nâng cao năng suất lao động cùng với đó kết hợp truyền thống đoàn kết gắn bó vượt mọi khó khăn của CBNV. Sau khi cổ phần hóa, cán bộ nhân viên nhận thức rõ ràng hơn vai trò của mình trong sản xuất kinh doanh. Kết quả là cán bộ công nhân viên yên tâm công tác, sản xuất và có thu nhập ổn định, khá hơn nhiều so với trước. Tiền lương bình quân năm 2017 đạt 8,4 triều đồng/người/tháng.
Kinh nghiệm tích lũy
Các kinh nghiệm đúc kết được từ những thành quả này như sau:
– Chú trọng tới đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị: kiên trì nghiên cứu, tìm hiểu những công nghệ tiên tiến, hiện đại, chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ để có thể thay thế sức người bằng máy móc nhằm nâng cao năng suất lao động.
– Chú trọng nâng cao trình độ cán bộ, công nhân kỹ thuật: yếu tố con người vẫn là yếu tố cốt lõi để nâng cao năng suất.
– Thay đổi phương thức quản trị, gắn trách nhiệm và lợi ích của người lao động với hiệu quả chung của công ty; chia sẻ thành quả từ các nỗ lực cải tiến năng suất; tạo nhận thức của người lao động đối với tiết kiệm chi phí và tăng năng suất.
– Huy động sáng kiến cải tiến kỹ thuật: phát huy tiềm năng trí tuệ của người lao động tạo ra năng suất cao hơn. Năm 2017, công ty đã có 40 sáng kiến, thưởng 488.500 đồng, làm lợi cho công ty 19 tỷ đồng. Sáng kiến cải tiến kỹ thuật là kết quả của phong trào thi đua, thành lập hội đồng, đưa tiêu chí sáng kiến kỹ thuật làm lợi vào các danh hiệu thi đua, ghi nhận và khen thưởng kịp thời các sáng kiến hữu ích.
– Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty vốn có truyền thống đoàn kết một lòng, quyết tâm khắc phục mọi khó khăn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
– Ban lãnh đạo công ty tích cực, sáng tạo hơn nữa trong công tác quản lý chỉ đạo điều hành sản xuất.
Mục tiêu trong tương lai
Trong bối cảnh kinh doanh còn nhiều khó khăn như giá đầu vào nguyên vật liệu (xăng dầu, điện than, vật tư máy móc) không ngừng tăng lên, ảnh hưởng đến chi phí sản xuất; chính sách Nhà nước có nhiều sự thay đổi như: Tăng các khoản thuế, các chính sách về chế độ đối với người lao động; nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động trong lĩnh vực khai thác chế biến khoáng sản đã tạo ra áp lực cạnh tranh đòi hỏi Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành; tài nguyên khoáng sản dần cạn kiệt (hàm lượng giảm, trữ lượng giảm) kéo theo đầu tư nhiều thiết bị công nghệ, kỹ thuật để phục vụ khai thác; thiết bị, công nghệ qua nhiều năm sản xuất đã xuống cấp nên phải tăng chi phí đầu tư đổi mới…
Đối mặt với nhiều thách thức như vậy, Công ty CP Kim loại màu Thái Nguyên tiếp tục đặt ra các mục tiêu mới trong giai đoạn tiếp theo:
– Đẩy mạnh công tác cơ giới hóa để tăng năng suất lao động và tăng sản lượng; đầu tư công nghệ, thiết bị tốt để cải thiện điều kiện cho người lao động, tăng năng suất, sản lượng.
– Tổ chức định biên lại bộ máy quản lý: giảm biên chế đưa về chỉ tiêu 12% cán bộ gián tiếp trong tổng số lao động; sắp xếp lại lao động, điều chuyển cán bộ quản lý để phù hợp với khả năng; nâng cao trình độ chuyên môn để cán bộ giải quyết được công việc; điều động cán bộ tới các mỏ mới.
– Triển khai nâng cấp phần mềm quản lý nội bộ phục vụ công tác quản lý và điều hành được nhanh chóng, kịp thời hơn; đồng thời giảm chi phí quản lý thông qua giảm phát hành các loại văn bản phát hành qua đường công văn.
– Triển khai chương trình KPI, thực hành tốt 5S nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng, giúp tăng hiệu quả làm việc từ khâu quản lý, điều hành đến các khâu trong quá trình tổ chức sản xuất.
Có thể nói, dù đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức nhưng công ty Cổ phần kim loại màu Thái Nguyên vẫn rất cố gắng giữ vững những thành quả đã đạt được sau khi Cổ phần hóa và tiếp tục tìm ra những giải pháp mới để đạt được những mục tiêu đề ra vì Ban Lãnh đạo hiểu rằng: Cải tiến năng suất là một hành trình đòi hỏi nỗ lực không ngừng.
