Hỏi đáp

Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive maintenance – TPM) bắt đầu được triển khai ở Nhật Bản năm 1971 và đã tạo ra những kết quả mang tính cách mạng về mặt năng suất và chất lượng. Ngày nay TPM đã được áp dụng phổ biến tại nhiều nước phương Tây cũng như Châu Á, đặc biệt là ở Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc. TPM là phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm bảo dưỡng (hay còn gọi là duy trì) và năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Áp dụng TPM có thể mang lại cả lợi ích trực tiếp và lợi ích gián tiếp cho doanh nghiệp. Lợi ích trực tiếp:

• Tăng năng suất và hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE);
• Giảm chi phí sản xuất và bảo dưỡng;
• Giảm lưu kho;
• Giảm tai nạn lao động.

Lợi ích gián tiếp:

• Nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên;
• Cải thiện môi trường làm việc;
• Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc;
• Cải thiện hình ảnh nhà máy.

Để áp dụng TPM, doanh nghiệp cần triển khai theo các bước sau: Giai đoạn chuẩn bị:

1. Thông báo của người lãnh đạo cao nhất về việc triển khai TPM: Người lãnh đạo cao nhất phải thông báo đến các công nhân của mình về quyết định thực hiện TPM và chia sẻ với họ nhiệt tình thực hiện kế hoạch đó. Thông báo này có thể được trình bày dưới dạng một bài phát biểu chính thức của người lãnh đạo nhằm giới thiệu khái niệm, mục tiêu và những lợi ích của TPM.
2. Tiến hành đào tạo về TPM: Chương trình đào tạo về TPM cần thiết kế nhằm loại bỏ hoài nghi và gia tăng sự hăng hái của mọi người. Một chương trình đào tạo khoảng 2-3 ngày tùy theo trình độ là hiệu quả nhất đối với những người quản lý, các trưởng phòng, các tổ trưởng và quản đốc. Người đứng đầu doanh nghiệp nên tham gia vào các buổi tập huấn cho trưởng phòng và cán bộ cấp dưới. Với công nhân nên đào tạo dễ hiểu và cụ thể hơn thông qua các phương tiện nghe nhìn. Nếu có thể nên mời các chuyên gia và các nhà quản lý TPM cùng gặp mặt để trao đổi kinh nghiệm và kiến thức. Trong thời gian đào tạo có thể sử dụng băng rôn, tranh cổ động, cờ … mang đặc trưng của TPM để tạo nên một không khí hào hứng, thu hút sự ủng hộ cho TPM.
3. Xây dựng tổ chức triển khai TPM: Khi giai đoạn đào tạo cho cấp lãnh đạo đã hoàn thành thì có thể triển khai TPM. Cấu trúc hoạt động của TPM được xây dựng dựa trên hình thức tổ chức dạng ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang, dưới dạng các nhóm dự án và phân theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc.
4. Xây dựng những mục tiêu và chính sách cơ bản: Đội ngũ đầu não của TPM phải xây dựng những chiến lược và mục tiêu cơ bản. Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và những trục trặc trong quá trình thực hiện TPM. Các mục tiêu phải chính xác và có thể định lượng, trong đó nêu rõ các nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu) và thời gian thực hiện (bao giờ). Để định ra một mục tiêu có tính khả thi, cần phải xác định được chính xác và dễ hiểu mức độ và tính chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn vị thiết bị.
5. Lập kế hoạch tổng thể triển khai TPM: Bản kế hoạch phải chi tiết cho từng ngày triển khai TPM, nội dung của bản kế hoạch bao gồm:

• Tối ưu hóa tính hiệu suất của thiết bị bằng cách loại bỏ 6 lãng phí lớn.
• Xây dựng hệ thống bảo trì phòng ngừa do bộ phận bảo trì thực hiện
• Xây dựng chương trình bảo trì tự quản do người sử dụng thiết bị thực hiện
• Đào tạo và rèn luyện để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

Giai đoạn giới thiệu:

6. Khởi động TPM: Trong giai đoạn chuẩn bị từ bước 1-5, người lãnh đạo và đội ngũ nòng cốt đóng vai trò chủ đạo. Từ bước 6 trở đi, mỗi người công nhân cần thay đổi thói quen làm việc cũ để bắt đầu thực hiện TPM. Mỗi người công nhân đều giữ vai trò then chốt. Để tăng them quyết tâm và tinh thần phấn chấn cho công nhân, tốt nhất nên tổ chức một buổi họp. Tại đó, người lãnh đạo trình bày kế hoạch đã xây dựng, các công việc đã hoàn thành trong giai đoạn chuẩn bị.
7. Cải thiện hiệu suất của thiết bị: Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo trì, các tổ trưởng tổ sản xuất và các nhóm thành viên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này giúp việc loại bỏ các lãng phí được thực hiện dễ dàng hơn và từ đó nâng cao hiệu suất của thiết bị.
8. Xây dựng chương trình bảo trì tự quản: Một công ty càng được thành lập từ lâu đời thì việc triển khai bảo trì tự quản càng trở nên khó khăn. Bởi vì người sử dụng thiết bị và người bảo trì thường khó thoát ra khỏi quan điểm “Tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửa chữa chúng”. Thông thường để triển khai TPM cần mất thời gian từ 3-5 năm chính là vì lý do này. Để áp dụng TPM, tất cả mọi người trong công ty đều phải tin tưởng rằng việc bảo trì tự quản là có thể thực hiện được và mỗi cá nhân có trách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng.
9. Xây dựng chương trình bảo trì phòng ngừa cho bộ phận bảo trì: Cồn việc bảo trì phòng ngừa và bảo trì tự quản cần được thực hiện song song, do đó bộ phận vận hành máy và bộ phận bảo trì phòng ngừa cần phối hợp chặt chẽ với nhau. Chương trình bảo trì phòng ngừa nhằm tăng mức độ bảo trì theo các mức độ dưới đây:

• Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy: tức là phục hồi các chi tiết hư hỏng và loại bỏ các chi tiết hư hỏng nặng.
• Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời của chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm khuyết có thể được khắc phục, nhờ đó loại trừ khả năng hư hỏng của máy móc.
• Giai đoạn 3: Phục hồi định kỳ các chi tiết hư hỏng: Giai đoạn này đã có thể nhận dạng các dấu hiệu và các dạng hư hỏng của chi tiết máy, từ đó có thể đề ra kế hoạch phục hồi định kỳ.
• Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máy: Sử dụng các thiết bị chẩn đoán để dự đoán vòng đời của chi tiết máy.

Giai đoạn thực hiện

10. Tiến hành đào tạo để cải thiện kỹ năng sản xuất và bảo trì: Khóa đào tạo cho người bảo dưỡng chuyên nghiệp được thiết kế phù hợp với loại hình công việc và trình độ kỹ năng của người được đào tạo. Khóa đào tạo cho người vận hành máy thường do người bảo dưỡng giảng dạy và đôi khi người vận hành lại giảng dạy cho người bảo dưỡng.
11. Xây dựng chương trình quản lý thiết bị ban đầu: Để đạt được kết quả tốt trong TPM, tốt nhất là cho người vận hành máy sớm tham gia từ quá trình lắp đặt, chạy thử để hiểu về cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị. Khi quá trình chạy thử máy được diễn ra ở nơi sản xuất thì sự có mặt của các kỹ sư, người bảo dưỡng và người vận hành đều có lợi cho công việc quản lý thiết bị ban đầu.
12. Hoàn thiện TPM và hướng tới những mục tiêu cao hơn: Trong giai đoạn mà TPM đã đi vào ổn định và thành quả của TPM không ngừng được nâng cao thì có thể tiến hành đánh giá lại công việc đã làm để hoàn thiện TPM hơn nữa.

 

CMMS là viết tắt của “Computerized Maintenance Management System”. Một hệ thống CMMS là phần mềm máy tính giúp cho bộ phận bảo trì có thể theo dõi được tất cả các thiết bị, tài sản mà họ có trách nhiệm quản lý, lên lịch, theo dõi các công việc bảo trì, theo dõi lịch sử bảo trì. Lợi ích mà CMMS mang lại cho doanh nghiệp là:

1. Tối đa hóa thời gian hoạt động của thiết bị:

• Để đảm bảo độ tin cậy của thiết bị, cần phải đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu về bảo trì. Với CMMS, có thể xác định ngay lập tức các nguồn lực và các công việc cần giải quyết để phát hành phiếu bảo trì.
• CMMS cũng cho phép lập kế hoạch bảo trì phòng ngừa và kiểm soát kế hoạch đó một cách dễ dàng. Từ đó các thiết bị từ đơn giản đến phức tạp sẽ luôn ở trong tình trạng sẵn sàng. Vận hành máy được cải thiện, có thể kéo dài thêm tuổi thọ thiết bị.

2. Đáp ứng được các mục tiêu sản xuất:

• Giảm từ 10-20% giá trị phụ tùng lưu kho
• Chất lượng sản phẩm được cải thiện
• An toàn được cải thiện
• Chi phí vận hành giảm đến mức tối thiểu
• Chi phí đầu tư thiết bị giảm đến mức tối thiểu
• Chi phí bảo trì giảm đến mức tối thiểu
• Khả năng thỏa mãn khách hàng được cải thiện
• Khả năng bảo trì được cải thiện
• Tiết kiệm chi phí năng lượng
• Năng suất được cải thiện
• Tối đa hóa sản lượng
• Giảm thiểu các loại lãng phí: do ngừng máy, do cài đặt và điều chỉnh, do hư hỏng nhỏ, do giảm tốc độ, do phế phẩm khi khởi động lại máy, do phế phẩm trong quá trình sản xuất.

3. Tổ chức dữ liệu và các hoạt động bảo trì có hiệu quả hơn

• Sử dụng lao động bảo trì có hiệu quả hơn. Số lượng nhân viên bảo trì được giảm bớt do tiết kiệm được thời gian so với quản lý thủ công.
• Tiết kiệm giấy tờ văn phòng.
• Thông tin nội bộ giữa các phòng ban trong công ty được cải thiện
• Linh hoạt khi thêm vào, xóa bớt hoặc sửa đổi thông tin
• Bảo đảm kiểm soát có hiệu quả
• Tính chi phí bảo trì nhanh chóng
• Cung cấp đầy đủ thông tin cho quá trình sử dụng và bảo trì thiết bị

4. Thực hiện công việc bảo trì hiệu quả hơn:

• Giảm thời gian làm việc bảo trì ngoài giờ
• Năng suất lao động bảo trì được cải thiện
• Kiểm soát các dụng cụ và thiết bị bảo trì được hiệu quả
• Theo dõi tài sản và nhân sự bảo trì trực quan hơn
• Đánh giá điều kiện thiết bị chính xác hơn
• Cải thiện việc lập kế hoạch và kiểm soát công tác bảo trì
• Xác định mức độ ưu tiên của công việc và thực hiện việc điều độ công việc dễ dàng hơn

Các tổ chức, doanh nghiệp đã và đang áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có mong muốn chuyển đổi sang tiêu chuẩn ISO 9001:2015 cần thực hiện những nội dung sau: –          Nghiên cứu tiêu chuẩn ISO 9001:2015 –          Xây dựng kế hoạch chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng –          Đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn ISO 9001:2015 cho tổ chức, doanh nghiệp –          Rà soát lại cấu trúc của hệ thống tài liệu –          Bổ sung/duy trì các thông tin dạng văn bản(các tài liệu mới) phù hợp với quy mô và mức độ áp dụng –          Xác định bối cảnh của tổ chức, doanh nghiệp –          Xác định các bên liên quan có ảnh hưởng tới hệ thống quản lý chất lượng –          Xác định phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng –          Phân công lại trách nhiệm quyền hạn (nếu có thay đổi) –          Ban hành lại Chính sách chất lượng (nếu có thay đổi) –          Phê duyệt hệ thống tài liệu theo ISO 9001:2015 –          Đào tạo, phổ biến về tiêu chuẩn ISO 9001:2015, về hệ thống quản lý chất lượng, về Chính sách chất lượng cho toàn bộ cán bộ trong tổ chức, doanh nghiệp –          Xây dựng các mục tiêu, kế hoạch thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng –          Xác định và đánh giá rủi ro và cơ hội –          Lưu giữ các thông tin dạng văn bản (hồ sơ) theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng –          Thiết lập các quá trình vận hành –          Xem xét quá trình thiết kế (nếu áp dụng hoạt động Thiết kế0 –          Kiểm soát các quá trình cung cấp từ bên ngoài. –          Đánh giá kết quả thực hiện –          Đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ theo ISO 9001:2015 –          Thực hiện đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới –          Thực hiện hoạt động Xem xét của lãnh đạo –          Liên hệ với các tổ chức chứng nhận để được đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015.

Việc thiết lập hệ thống sản xuất tinh gọn đồng thời cho toàn bộ các chuỗi giá trị trong một nhà máy sản xuất lớn là công việc rất phức tạp và khó khăn. Theo kinh nghiệm từ các nước phát triển cho thấy phương pháp tốt nhất là thực hiện từng bước sản xuất tinh gọn trên một chuỗi giá trị với 4 lý do sau:

1. Triển khai sản xuất tinh gọn là một quá trình học hỏi và tích lũy kinh nghiệm lâu dài. Đường cong học tập ban đầu rất dốc nên dù doanh nghiệp có chuẩn bị tốt như thế nào, vẫn có nhiều kết quả không lường trước được. Do đó việc học hỏi kinh nghiệm từ những dây chuyền đầu tiên áp dụng sản xuất tinh gọn sẽ rất hữu ích đối với việc triển khai ở những dây chuyền tiếp theo.
2. Triển khai sản xuất tinh gọn chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực. Việc đào tạo này nên bắt đầu với nhóm nhỏ công nhân và kỹ sư, sau đó luân chuyển họ từ dây chuyền này đến dây chuyền khác để thực hiện, tư vấn và đào tạo chuyên môn lại cho các nhóm công nhân khác.
3. Doanh nghiệp cần đánh giá tác động dù là nhỏ của việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Doanh nghiệp có thể thực hiện sản xuất tinh gọn trên dây chuyền A đạt kết quả khả quan, sau đó chuyển sang thực hiện trên dây chuyền B lại đạt kết quả không giống như trước đó. Doanh nghiệp cần hiểu rõ những ảnh hưởng này để có thể khai thác đầy đủ hơn về sản xuất tinh gọn ở tất cả các dây chuyền.
4. Kinh nghiệm thực hiện của nhiều doanh nghiệp cho thấy triển khai sản xuất tinh gọn theo từng dây chuyền dễ dàng đạt được kết quả hơn so với việc triển khai ngay lập tức trên phạm vi toàn nhà máy.

Trong một số trường hợp việc thực hiện triển khai ngay sản xuất tinh gọn trên toàn bộ nhà máy là cần thiết bởi:

• Khách hàng yêu cầu họ chỉ giao dịch với các cơ sở đã áp dụng sản xuất tinh gọn từ trên xuống dưới;
• Doanh nghiệp có hoạt động sản xuất ở quy mô nhỏ so với hoạt động tổng thể của toàn doanh nghiệp.

Trong hệ thống sản xuất Jidoka, khi xảy ra lỗi trong quá trình thì hệ thống tự dừng lại, sản phẩm lỗi sẽ được tìm thấy ngay lập tức. Những sản phẩm đúng tiêu chuẩn sẽ được chuyển sang khâu tiếp theo. Khi phát hiện ra lỗi, nhân viên ở khâu đó ấn nút dừng, cả dây chuyền sản xuất sẽ ngưng hoạt động, tất cả nhân viên trong dây chuyền cùng nhau giải quyết vấn đề và tìm ra biện pháp để tránh những vấn đề tương tự xảy ra. Do đó vấn đề được giải quyết nhanh chóng, kịp thời, không tốn nhiều thời gian, dây chuyền có thể hoạt động trở lại ngay tức thì. Nguyên tắc của Jidoka là xác định và sửa chữa nhanh những lỗi xảy ra trong quá trình sản xuất thay vì phải chờ đợi đến cuối dây chuyền sản xuất mới kiểm tra thành phẩm. Mỗi công nhân có thể tự kiểm tra công việc hay nguyên liệu của mình, kiểm tra công việc đã làm ngay lập tức trước khi trạm làm việc của họ được yêu cầu dừng do một lỗi được tìm thấy. Như vậy tất cả các công nhân cùng có trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, họ cảm thấy được trao quyền và được tôn trọng. Từ đó không còn cảnh lo sợ bị trách mắng hay đuổi việc vì không cần phải che giấu những thiếu sót và sai lầm.

Jidoka là công cụ giúp giảm thiểu tổn hao trong hệ thống sản xuất và giúp tổ chức sản xuất hợp lý. Áp dụng Jidoka giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất và nâng cao lợi nhuận thông qua giảm thiểu sự lãng phí về:

• Dư thừa bán thành phẩm trong quá trình sản xuất;
• Lãng phí thời gian chờ;
• Lãng phí thời gian vận chuyển;
• Lãng phí thao tác;
• Hàng tồn kho;
• Sản phẩm lỗi.

Ngoài ra Jidoka còn mang lại nhiều lợi ích khác như:

• Củng cố niềm tin: Thông điệp mà JIT mang lại là đánh giá cao con người, khuyến khích nhân viên báo cáo những lỗi sai và vấn đề trong sản xuất thực, không phải lo sợ đến vấn đề bị đổ lỗi hay buộc tội;
• Tăng cường giao tiếp: Cung cấp những thông tin chính xác về một vấn đề nào đó cho khách hàng ở khâu tiếp theo và nhà cung ứng;
• Tăng cường phản ứng kịp thời: Báo hiệu và nhấn mạnh vấn đề cần giải quyết;
• Ngăn chặn vấn đề xảy ra: Giảm thiểu sai sót trong quá trình sản xuất;
• Lôi cuốn nhân viên, khách hàng và nhà cung ứng cùng nhau giải quyết vấn đề;
• Tìm ra gốc rễ của vấn đề để tránh những vấn đề tương tự lặp lại;
• Thay đổi văn hóa: Từ đổ lỗi tới không đổ lỗi. Trước khi có Jidoka, một khi có lỗi xảy ra ở khâu nào đó, giám sát sẽ hỏi “Ai đã làm?”, điều này điều này khiến nhân viên cảm thấy bị áp lực do lo sợ bị trách mắng và đuổi việc. Khi đó họ cố gắng che giấu những sai lầm và thiếu sót thay vì tự nhận lỗi thì lại đổ lỗi. Với Jidoka, mọi sai lầm là cơ hội để học hỏi và phát triển.

Đối với doanh nghiệp sản xuất khi muốn thực JIT thì yêu cầu thiết kế mặt bằng nhà xưởng phải theo dạng tế bào (Cellular layout) là vô cùng cần thiết. Sản xuất dạng tế bào là khái niệm nhằm tăng tính hỗn hợp của sản phẩm với sự hạn chế tối thiểu các lãng phí. Tế bào là khái niệm bao gồm các máy móc và khu vực làm việc được sắp xếp nhằm mục đích duy trì luồng sản xuất thông suốt của nguyên vật liệu và các bộ phận trong quy trình. Ngoài ra, thiết kế sản xuất theo dạng tế bào cũng đòi hỏi phải có những nhân công đủ điều kiện và được đào tạo lành nghề để làm việc trong các tế bào sản xuất. Nhân viên đa năng đóng vai trò rất quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động JIT. Nếu như trong hệ thống sản xuất thông thường, việc đào tạo nhân viên chỉ được thực hiện trong phạm vi hẹp, nhấn mạnh đến việc làm chủ một số kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ nào đó; thì trong JIT, hoạt động đào tạo được thực hiện thông qua mở rộng việc huấn luyện cho các nhân viên các kỹ năng máy móc và các chức năng sản xuất khác nhau. Các nhân viên này không chỉ đào tạo để thao tác công việc mà còn tham gia vào công tác chất lượng và bảo dưỡng trong quá trình hoạt động. Nhân viên đa năng là giải pháp nâng cao tính linh hoạt về nhân sự, đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường, tăng năng suất và khả năng xử lý công việc tại nơi làm việc. Nhân viên đa năng rất cần thiết trong thực hiện sản xuất tế bào, đặc biệt khi sử dụng các nguyên tắc làm việc theo nhóm. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo để nhân viên đa năng có thể đáp ứng tốt yêu cầu của hệ thống.

Thông báo chính thức của lãnh đạo là bước nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, người lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của nhân viên, thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương trình 5S trong doanh nghiệp, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của nhân viên trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện và tham gia trực tiếp vào các hoạt động  5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững. Để nhân viên hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thống báo chính thức của ban lãnh đạo cần có những nội dung sau:

• Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S;
• Trình bày mục tiêu của chương trình;
• Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực;
• Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin;
• Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho các thành viên

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng mục tiêu của chương trình 5S là rất quan trọng. Nó giúp cho nhân viên dần định hướng phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo. Tiếp đó ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các phòng ban. Ngoài ra, việc thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực hiện 5S. Các quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên. Để nhân viên dễ dàng hiểu và ghi nhớ, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những địa điểm nổi bật dễ nhìn. Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình 5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến hành. Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến các quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như áp phích, băng rôn, khẩu hiệu.

Lãng phí là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian mà không tạo them giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Theo đó có 7 loại lãng phí chính sau đây:

1. Vận chuyển: Lãng phí trong vận chuyển là bất kể sự chuyển động nào của nguyên vật liệu/vật tư không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
2. Thời gian chờ đợi: Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay do dòng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian chờ đợi bao gồm cả thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm. Việc chờ đợi làm tăng them chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
3. Gia công thừa: Gia công thừa có nghĩa là phải làm nhiều thao tác hơn mức cần thiết phải có để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như việc đánh bóng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm và không thanh toán.
4. Sản phẩm lỗi và hỏng hóc: Bên cạnh các lỗi hỏng về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí bán hàng, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra lãng phí phế liệu không cần thiết.
5. Tồn kho: Việc nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm tồn kho đều dẫn đến lãng phí về vốn và không tạo ra được thu nhaapjcho người sản xuất hoặc giá trị sử dụng cho người dung. Bất cứ loại hàng tồn kho nào đều phải được tối ưu hóa nhằm tránh lãng phí.
6. Thao tác thừa: Thao tác thừa bao gồm bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của công nhân găn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ như việc đi lại khắp phân xưởng để tìm dụng cụ làm việc hoặc như việc các chuyển động cơ thể không cần thiết hay tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa xảy ra khi sản xuất nhiều hơn, nhanh hơn hoặc sớm hơn so với yêu cầu của khách hàng tại thời điểm đó. Trong thực tế loại lãng phí này phổ biến khi nhà máy sản xuất theo lô lớn. Sản xuất dư thừa là loại lãng phí tồi tệ nhất bởi vì nó ẩn và phát sinh ra những lãng phí khác. Sản xuất dư thừa dẫn đến hàng tồn kho quá mức, làm tăng chi phí cho không gian lưu trữ, bảo quản mà các hoạt động đó không làm gia tăng giá trị cho khách hàng.

 

JIT (Just in time) mô hình sản xuất vừa đúng lúc. Đây là kỹ thuật giúp cung cấp đúng chủng loại linh kiện, đúng số lượng, tại đúng nơi và vào đúng thời điểm cần thiết. JIT được xem là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm vận động trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo được thực hiện ngay khi quy trình trước đó chấm dứt. Nhờ đó không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không hay chờ xử lý. Không có công nhân hay thiết bị nào phải chờ đợi để có đầu vào vận hành. JIT hiện nay vẫn phổ biến và áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia và cho thấy nhiều lợi ích như sau:

• Giảm mức độ hàng tồn kho, bao gồm cả hàng tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và nguyên liệu;
• Giảm không gian sử dụng, mặt bằng sản xuất;
• Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và sản phẩm lỗi;
• Rút ngắn tổng thời gian sản xuất;
• Tăng tính linh hoạt trong sản xuất;
• Giảm áp lực trong quan hệ với khách hàng;
• Tăng năng suất và hiệu suất;
• Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề;
• Giảm nhu cầu về laao động gián tiếp.

 

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

• Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S;
• Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt cần tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp khác;
• Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức;
• Thành lập ban chỉ đạo 5S;
• Chỉ định cán bộ chịu trách nhiệm chính về hoạt động 5S;
• Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn thực hiện 5S;
• Lập kế hoạch thực hiện 5S.

Trong bước chuẩn bị, việc tổ chức đào tạo và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Ngoài ra, sự cam kết của lãnh đạo là một yếu tố quan trọng giúp quá trình triển khai 5S thành công. Việc cam kết này sẽ đảm bảo các nguồn lực có sự tham gia của ban lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban liên quan trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của 5S cũng như cách thức mà doanh nghiệp đã vận dụng thành công. Cuối cùng, nội dung cần chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết. Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề sau:

• Dự tính thời gian triển khai toàn bộ dự án, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động.
• Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội dung càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.
• Chỉ định những người chịu trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Những người này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong phòng ban. Do vậy, họ là những người cần đào tạo kỹ lưỡng.

Có 10 lý do thường gặp sau đây khiến dự án triển khai sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp không thành công:

1. Các cơ sở, nhà máy không thật sự hiểu sản xuất tinh gọn, cụ thể là không hiểu khái niệm của kiểm soát số lượng.
2. Các nhà lãnh đạo không phát triển kế hoạch một cách hợp lý, dựa trên kinh nghiệm và theo đúng trình tự thực hiện.
3. Doanh nghiệp không có các mục tiêu tổng thể hợp lý để thúc đẩy triển khai sản xuất tinh gọn
4. Các nhà lãnh đạo không thật sự cam kết thực hiện sản xuất tinh gọn thành công.
5. Nhà cung ứng nguyên liệu không đáng tin cậy.
6. Thiếu hiểu biết về quản lý quá trình, đặc biệt là sự ổn định của quá trình, khả năng của quá trình, sự tắc nghẽn của quá trình và sự sẵn sàng của máy móc.
7. Đánh giá thấp những nỗ lực cần thiết.
8. Thiếu hiểu biết về sự biến động trong quá trình và những ảnh hưởng của nó đến chất lượng sản xuất.
9. Mô hình kế hoạch cho sản xuất không được quản lý đúng cách.
10. Không đảm bảo 5 điều kiện tiên quyết của sản xuất tinh gọn.

Một hệ thống quản lý tích hợp có thể bao gồm ít nhất hai trong số các hệ thống quản lý sau:

• ISO 9001 – Hệ thống quản lý chất lượng;
• ISO 14000 – Hệ thống quản lý môi trường;
• OHSAS 18001 – Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp;
• ISO/IEC 27001 – Hệ thống quản lý an toàn thông tin
• ISO 22000 – Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm
• ISO/IEC 2000 – Hệ thống quản lý dịch vụ công nghệ thông tin

Danh sách này không giới hạn và phạm vi của các tiêu chuẩn có thể được kết hợp vào hệ thống quản lý tích hợp có thể khác nhau ở một số quốc gia/khu vực. Để tạo thuận lợi cho việc tích hợp các hệ thống quản lý và quản trị rủi ro trong tổ chức, Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn PAS 99:2006 nhằm quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý tích hợp. Tiêu chuẩn này hướng dẫn việc thực hiện yêu cầu chung của các hệ thống quản lý và các quy định về tích hợp khác. PAS 99  đề cập đến sáu yêu cầu chung cho các tiêu chuẩn hệ thống quản lý bao gồm: chính sách, lập kế hoạch, thực hiện và vận hành, đánh giá hiệu suất, cải tiến, xem xét của lãnh đạo.

Trong quản lý chất lượng người ta thường sử dụng 7 loại công cụ thống kê sau đây:

1. Sơ đồ lưu trình: Là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động của quá trình sản xuất hay cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định, qua đó phát hiện ra những hoạt động chưa thích hợp cần sửa đổi.
2. Sơ đồ nhân quả: Là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó, từ đó xác định các nguyên nhân gây ra trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình, từ đó đề xuất biện pháp khắc phục.
3. Biểu đồ Pareto: Là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, nhờ đó nhận thấy được kiểu sai sót phổ biến nhất và thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến.
4. Phiếu kiểm tra chất lượng: Là những phiếu ghi các số liệu một cách đơn giản bằng ký hiệu các đơn vị đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm, cho phép đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra các quyết định xử lý hợp lý.
5. Biểu đồ phân bố mật độ: Là một dạng biểu đồ cột cho thấy hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất định, giúp đưa ra những kết luận chính xác về tình hình bình thường hay bất bình thường của chỉ tiêu chất lượng hay của quá trình.
6. Biểu đồ kiểm soát: Biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng, giúp đánh giá quá trình sản xuất ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không.
7. Biểu đồ phân tán: Là đồ thị biểu hiện mối tương quan giữa nguyên nhân và kết quả hoặc giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, cho phép đánh giá chất lượng dựa trên hai hay nhiều dữ liệu cùng một lúc và thể hiện mối tương quan giữa chúng.

 

Trong thực tế, các công cụ thống kê được áp dụng rộng rãi để phân tích và kiểm soát mức độ biến thiên của quá trình sản xuất, những trục trặc trong phân phối, bảo quản, dự trữ, phân tích marketing, thiết kế sản phẩm, xác định độ tin cậy và dự báo tuổi thọ, xác định mức chất lượng,  phân tích số liệu, kiểm tra và kiểm soát chất lượng. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho phép hoạt động một cách nhất quán hơn và thực hiện đúng những mục tiêu đã đề ra. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá được các yếu tố thiết bị, nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác một cách chính xác hơn. Biết được tình trạng hoạt động của thiết bị, từ đó dự báo những điều sẽ xảy ra trong tương lai để có những quyết định kịp thời, chính xác, đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra với chi phí thấp nhất. Nhờ đó máy móc thiết bị hiện có được sử dụng hiệu quả hơn và xác định đúng thời điểm cần đổi mới thiết bị, kiểm soát được mức độ biến thiên của các yếu tố đầu vào, các dịch vụ và các quá trình. Việc sử dụng các công cụ thống kê còn tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm các nguyên nhân gây ra những vấn đề về chất lượng; tiết kiệm được chi phí do phế phẩm và những lãng phí, những hoạt động thừa; tiết kiệm thời gian chuẩn bị và thực hiện các thao tác trong hoạt động và nhận biết sự báo động về những trục trặc sắp xảy ra, giúp có những biện pháp ứng phó kịp thời.

Vai trò công việc QA và QC thường hay bị nhầm lẫn cho nhau. Thực ra, cả 2 lĩnh vực QA và QC đều làm bên mảng Quản lý chất lượng, nhưng tính chất và mô tả công việc hoàn toàn khác nhau. Tùy vào mức độ đặc thù của từng công ty mà cơ cấu bộ phần QA và QC có thể chia ra hoặc nhập chung lại với nhau.

QA là viết tắt của Quality Assurance (Engineer) là kỹ sư Đảm bảo chất lượng. Công việc chính của những người làm bộ phận này, trước hết là thiết lập và xây dựng sổ tay và các quy trình về các hệ thống quản lý chất lượng tại nơi đang áp dụng. Ngoài ra người làm QA còn có các công việc, như: – Đánh giá nội bộ hệ thống Quản lý chất lượng hàng năm của công ty. – Tham gia các hoạt động cải tiến sản xuất. – Phối hợp với bên sản xuất khi có khách hàng đánh giá công ty – Lưu hồ sơ và các chứng nhận năng lực theo quy trình và quy định ( ví dụ: các báo cáo hồ sơ hoàn thành dự án) – Đánh giá nhà cung cấp, thầu phụ thực hiện các công việc tại của công ty ( nếu có) – Thực hiện việc huấn luyện cho các bộ phận liên quan về việc áp dụng hệ thống, tiêu chuẩn và quy trình cũng như những thay đổi của hệ thống và quy trình cho phù hợp với yêu cầu thực tế.

 

QC được viết gọn bởi cụm từ Quality Control (Engineer) là kỹ sư Quản Lý chất lượng. Đây là những người trực tiếp làm công tác kiểm tra các sản phẩm thực tế trong từng công đoạn của sản xuất. Công việc thông thường của họ sẽ gồm:

– Lập kế hoạch kiểm tra. – Lưu hồ sơ các hạng mục kiểm tra. – Lập các báo cáo về sự không phù hợp xảy ra trong quá trình kiểm tra. – Lập các báo khắc phục và phòng ngừa trong quá trình sản xuất, kiểm tra. – Kênh thông tin với giám sát khách hàng về tình hình chất lượng sản phẩm. Kỹ sư QC đòi hỏi phải có những kiến thức chuyên sâu về sản phẩm đang làm, hiểu nội dung bản vẽ, thứ tự các công đoạn sản xuất, giám sát thường xuyên và trực tiếp tại hiện trường sản xuất, vv….

Như vậy QA và QC là 2 lĩnh vực nghề nghiệp có liên quan nhưng hoàn toàn tách biệt. QA bao quát tổng thể hệ thống chất lượng, liên quan đến toàn bộ và sâu rộng đến các phòng ban trong tổ chức. Còn QC cụ thể hơn, nó kiểm tra chất lượng cụ thể của sản phẩm hoàn thiện hay các công đoạn trong sản xuất.

Để trở thành những QA và QC chuyên nghiệp, bên cạnh những kinh nghiệm tích lũy được trong môi trường làm việc thì việc cập nhật những kiến thức chuyên ngành và thông tin hữu ích từ các chuyên gia thâm niên cũng là cách để bạn nâng cao trình độ và “khéo léo” hơn trong việc vận động thực hiện các công được hiệu quả và trơn tru.

Trước khi triển khai áp dụng HACCP, các doanh nghiệp cần xem xét lại điều kiện nhà xưởng, trang thiết bị và con người. Nếu các điều kiện đó chưa đáp ứng được các yêu cầu cơ bản về đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm thì phải sửa chữa, nâng cấp… Để áp dụng thành công  hệ thống HACCP, doanh nghiệp cần chú ý các điều kiện sau: Một là cam kết của lãnh đạo: Lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết đối với việc triển khai áp dụng và duy trì hệ thống vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP thông qua đảm bảo cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết theo các yêu cầu đảm bảo an toàn thực phẩm. Hai là yếu tố con người: Cán bộ quản lý chủ chốt phải được trang bị các kiến thức về sản phẩm và quá trình sản xuất, kinh nghiệm thực tế và hiểu biết về các nguyên tắc của HACCP, đồng thời nhận thức được vai trò của HACCP trong việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm. Ba là nhà xưởng và trang thiết bị: Công nghệ, thiết bị và điều kiện nhà xưởng đóng một vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các yêu cầu của pháp luật và chế định về an toàn thực phẩm. Các bước xây dựng hệ thống HACCP:

1. Thành lập đội HACCP
2. Mô tả sản phẩm
3. Xác định mục đích sử dụng sản phẩm
4. Thiết lập sơ đồ quy trình công nghệ
5. Kiểm tra sơ đồ quy trình công nghệ
6. Tiến hành phân tích mối nguy
7. Xác định điểm kiểm soát tới hạn (CCP)
8. Thiết lập các giới hạn tới hạn
9. Thiết lập hệ thống giám sát
10. Đề ra hành động sửa chữa
11. Thiết lập các thủ tục lưu trữ hồ sơ
12. Xây dựng các thủ tục thẩm tra

Chương trình HACCP tốt là một chương trình rõ ràng, dễ hiểu và đầy đủ các thủ tục hướng dẫn phương pháp thực hiện. Các biểu mẫu phải dễ sử dụng, dễ ghi chép tất cả các kết quả giám sát, thẩm tra và hành động khắc phục.

Hiện nay TPM là một phương pháp quản trị được sử dụng rộng rãi để giải quyết các vấn đề trong quá trình sản xuất nhằm tối ưu hiệu quả thiết bị sản xuất. Một trong những nguyên tắc cơ bản của TPM là người vận hành và những người hàng ngày tiếp xúc với thiết bị có thể dự đoán, ngăn ngừa hư hỏng và những tổn thất khác liên quan đến thiết bị bằng kiến thức, hiểu biết về các điều kiện vận hành. Điều này được thực hiện thông qua vệ sinh, kiểm tra thiết bị thường xuyên và các hoạt động tự bảo dưỡng theo nhóm. Để thực hiện TPM cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị: từ 3 đến 6 tháng, gồm các bước: Bước 1: Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM. Bước 2: Đào tạo và giới thiệu TPM. Bước 3: Hoạch định cách thức tổ chức tiến hành thực hiện TPM. Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM. Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM Giai đoạn giới thiệu TPM: Bước 6: Bắt đầu TPM (hoạch định và thực hiện). Giai đoạn thực hiện: Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất.

• Xác định rõ công việc.
• Xem xét tình trạng máy móc.
• Xem xét mối quan hệ giữa máy móc, thiết bị, vật tư, nhân lực và các phương pháp sản xuất.
• Xem xét trình tự đánh giá chung.
• Xác định cụ thể các vấn đề.
• Đề xuất các cải tiến phù hợp.

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì.

• Chuẩn bị.
• Đo lường, kiểm tra dựa vào các nguyên nhân thực tế.
• Thiết lập tiêu chuẩn vệ sinh và bôi trơn.
• Kiểm tra tổng thể.
• Kiểm tra việc tự quản.
• Đảm bảo tính ngăn nắp và gọn gàng.
• Tự quản lý hoàn toàn.

Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì. Bước 10: Đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành. Bước 11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị. Giai đoạn củng cố, duy trì: Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn. Để thực hiện thành công TPM, chi phí đầu tư cho các hoạt động này không quá lớn, đồng thời có thể hoàn toàn được bù đắp bằng những thành quả ngay trong quá trình thực hiện, tuy nhiên các tổ chức cần có sự nỗ lực kiên trì và lâu dài. Thông thường, tùy quy mô và nền tảng, các tổ chức cần từ 3 ~ 5 năm để hoàn thiện được 12 bước trên. Các tổ chức có sẵn một số nền tảng về thực hiện các hệ thống quản lý ISO hay các công cụ như 5S, Kaizen, QCC, QC Tools,… thì có lợi thế hơn.  

Có một số tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng cho các lĩnh vực chuyên ngành mà tổ chức/doanh nghiệp có thể áp dụng để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và đăng ký chứng nhận:

1. ISO/TS 16949: Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng cho ngành công nghiệp ô tô.
2. ISO 13485: Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng cho thiết bị y tế.
3. ISO/TS 29001: Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng cho ngành công nghiệp xăng dầu, hóa dầu và khí tự nhiên.
4. ISO 15189: Tiêu chuẩn quy định các yêu cầu về năng lực và chất lượng đối với các phòng xét nghiệm y tế. (Tiêu chuẩn này do các cơ quan công nhận đánh giá và cấp chứng chỉ công nhận).

Ngoài các tiêu chuẩn trên, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) còn ban hành một số tiêu chuẩn hướng dẫn áp dụng ISO 9001:2008 cho các lĩnh vực chuyên ngành, nhưng không dùng để đánh giá chứng nhận như: – IWA 1:2005 – Hướng dẫn áp dụng ISO 9000 trong dịch vụ y tế – IWA 2:2007– Hướng dẫn áp dụng ISO 9000 trong giáo dục – IWA 4:2009 – Hướng dẫn áp dụng ISO 9000 trong cơ quan hành chính nhà nước