Hỏi đáp

Mã số mã vạch là một trong các công nghệ nhận dạng và thu thập dữ liệu tự động các đối tượng là sản phẩm, hàng hóa, tổ chức hoặc địa điểm… dựa trên việc ấn định một mã số (hoặc chữ số) cho đối tượng cần phân định và thể hiện mã đó dưới dạng vạch để thiết bị (máy quét) có thể đọc được. Ngày nay các sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú về kiểu dáng và chất lượng. Một doanh nghiệp có thể có hàng ngàn các loại sản phẩm khác nhau cần quản lý do vậy doanh nghiệp phải có một công cụ hiệu quả để quản lý làm sao cho đem đến sự tiện lợi trong kiểm kê hàng hóa, quản lý dòng sản phẩm cũng như kiểm soát được sản phẩm trên thị trường. Mặt khác việc làm nhái, làm giả các sản phẩm nổi tiếng đã trở lên phổ biến. Do vậy để bảo vệ sản phẩm của mình trước nạn hàng nhái hàng giả đem lại cho khách hàng một dấu hiệu nhận biết riêng khi mua sản phẩm. Vì vậy việc đăng ký mã số mã vạch là một giải pháp nhằm tạo thuận lợi trong việc quản lý và bảo vệ sản phẩm.

Lợi thế của phiên bản ISO 9001:2015 là kết cấu của tiêu chuẩn phù hợp với các quá trình trong tổ chức. Vì vậy việc triển khai ISO 9001:2015 sẽ thuận lợi hơn. Ngoài ra, phiên bản ISO 9001:2015 còn có lợi thế về việc giảm bớt các thủ tục bằng văn bản. Tổ chức có thể tự xây dựng tài liệu hệ thống quản lý chất lượng phù hợp theo cách của mình. Điều khác biệt quan trọng nhất mà tổ chức/doanh nghiệp cần lưu ý khi chuyển đổi từ ISO:2008 sang ISO 9001:2015 đó là: Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tuân thủ theo kết cấu mới. Toàn bộ các điều khoản từ 4 đến 10 đều phải được áp dụng, trừ khi có những điều khoản không áp dụng được do bản chất hoạt động của tổ chức và được lý giải hợp lệ. Một số điều khoản mới so với phiên bản cũ bao gồm tư duy dựa trên rủi ro, tiếp cận theo quá trình một cách nhất quán, các thông tin dạng văn bản, bối cảnh của tổ chức, kiểm soát các quá trình thuê ngoài, nhấn mạnh nhiều hơn đến cam kết và trách nhiệm của lãnh đạo, kiểm soát chất lượng và các yêu cầu khác.

Thông thường khi một tổ chức/doanh nghiệp quyết định áp dụng ISO 50001, các mục tiêu sẽ đều hướng đến hoạt động quản lý năng lượng hiệu quả và thúc đẩy cải tiến liên tục. Khi đã có mục tiêu, tổ chức/doanh nghiệp phải xây dựng Kế hoạch để cải tiến hiệu quả năng lượng. Không giống như chính sách năng lượng, kế hoạch hành động được thường xuyên cập nhật, nhất là ở phần cơ bản từng năm một, để phản hồi các kết quả gần nhất, các thay đổi ưu tiên và hoạt động. Trong khi phạm vi kế hoạch hành động thường dựa vào tổ chức, các bước sau đây phác thảo sơ bộ khởi điểm thiết lập kế hoạch:

• Xác định mục tiêu và biện pháp kỹ thuật;
• Xác định vai trò và nguồn lực từ Lãnh đạo và các khu vực của tổ chức bị ảnh hưởng bởi kế hoạch hành động trước khi hoàn thành kế hoạch.
• Làm việc với Ban năng lượng để truyền đạt kế hoạch hành động tới toàn bộ tổ chức.

Để thực hiện kế hoạch hành động, cần cân nhắc các bước sau:

• Tạo kế hoạch truyền thông: phát triển thông tin mục tiêu tới nhân lực chủ chốt về chương trình quản lý năng lượng.
• Nâng cao nhận thức: Xây dựng sự hỗ trợ chỉ tiêu quản lý năng lượng từ các cấp trong tổ chức.
• Nâng cao khả năng: Thông qua đào tạo, tiếp cận thông tin và thực hành quá trình, chuyên môn để nâng cao khả năng đội ngũ nhân viên.
• Động cơ: Tạo ra sự thúc đẩy khuyến khích nhân viên phát triển hiệu quả năng lượng để đạt được chỉ tiêu.
• Theo dõi và giám sát: Thường xuyên sử dụng hệ thống theo dõi để giám sát quá trình.

Khi bắt tay vào một dự án để thực hiện ISO 50001, tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện một số cam kết quan trọng sau đây:

• Cải tiến liên tục hiệu quả năng lượng;
• Chỉ định một người có trình độ quản lý năng lượng;
• Đánh giá về năng lượng chính sử dụng trong tổ chức để phát triển một cơ sở tiêu thụ năng lượng và thiết lập mục tiêu để cải thiện;
• Phát triển một kế hoạch quản lý năng lượng. Nếu không có một kế hoạch nguồn lực đúng cách, cơ hội cải tiến có thể được xác định, nhưng bị mất đi trong những ưu tiên khác;
• Xác định các chỉ tiêu và mục tiêu hiệu suất năng lượng để hướng dẫn sự phát triển và thực hiện các kế hoạch hành động;
• Nhân viên và những người làm việc trên danh nghĩa tổ chức, những người cần phải nhận thức sử dụng năng lượng và mục tiêu hoạt động, cần phải giỏi về các kỹ năng và thực hành hằng ngày để cải thiện hiệu suất năng lượng;
• Các kết quả cần được thường xuyên đánh giá và thông báo cho tất cả nhân viên, công nhận thành tích cao.

Trong thực tế không phải ai cũng phân biệt được thế nào là Nhãn hàng hoá và thế nào là Nhãn hiệu. Nhãn hàng hoá là bản viết, bản in, bản vẽ, bản chụp của chữ, hình vẽ, hình ảnh được dán, in, đính, đúc, chạm, khắc trực tiếp trên hàng hoá, bao bì thương phẩm của hàng hoá hoặc trên các chất liệu khác được gắn trên hàng hóa, bao bì thương phẩm của hàng hoá. Ghi nhãn hàng là thể hiện nội dung cơ bản, cần thiết về hàng hoá lên nhãn hàng hoá để người tiêu dùng nhận biết, làm căn cứ lựa chọn, tiêu thụ và sử dụng; để nhà sản xuất, kinh doanh quảng bá cho hàng hoá của mình và để các cơ quan chức năng thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát. Nhãn hiệu là dấu hiệu dùng để phân biệt hàng hoá, dịch vụ của các tổ chức, cá nhân khác nhau. Nhãn hiệu sẽ được pháp luật bảo hộ trong trường hợp chủ sở hữu nhãn hiệu đăng ký bảo hộ. Một nhãn hiệu được pháp luật bảo hộ nếu đáp ứng các điều kiện: Là dấu hiệu nhìn thấy được dưới dạng chữ cái, từ ngữ, hình vẽ, hình ảnh, kể cả hình ba chiều hoặc sự kết hợp các yếu tố đó, được thể hiện bằng một hoặc nhiều mầu sắc; Có khả năng phân biệt hàng hoá, dịch vụ của chủ sở hữu nhãn hiệu với hàng hoá, dịch vụ của chủ thể khác.

Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 áp dụng đối với mọi tổ chức/doanh nghiệp có nhu cầu xác định và kiểm soát các tác động nhằm hạn chế xảy ra rủi ro đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh, cung cấp dịch vụ… Vì vậy, doanh nghiệp của bạn nếu có điều kiện thì nên áp dụng. Tổ chức/doanh nghiệp ở mọi loại hình, dù lớn hay nhỏ, đều phải đối mặt với các tác động cả bên trong và bên ngoài làm cho doanh nghiệp không chắc chắn liệu có đạt được mục tiêu hay không và khi nào sẽ đạt được mục tiêu. Tác động của sự không chắc chắn này lên các mục tiêu của doanh nghiệp được gọi là rủi ro Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều tiềm ẩn xảy ra rủi ro. Do vậy doanh nghiệp cần phải quản lý rủi ro bằng cách xác định, phân tích và đánh giá xem liệu có cần thực hiện biện pháp xử lý rủi ro để loại trừ hoặc hạn chế tới mức thấp nhất các tác động đối với doanh nghiệp. Quản lý rủi ro có thể được áp dụng cho toàn bộ tổ chức, ở nhiều lĩnh vực và cấp độ, tại mọi thời điểm, cũng như cho các chức năng, dự án và hoạt động cụ thể. Tiêu chuẩn ISO 31000:2011 Quản lý rủi ro – Nguyên tắc và hướng dẫn ban hành ngày 15/11/2009 đưa ra các nguyên tắc và hướng dẫn chung về quản lý rủi ro. Tiêu chuẩn có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức/doanh nghiệp để quản lý mọi loại hình rủi ro, bất kể bản chất, có hệ quả tích cực hay tiêu cực. Phương pháp tiếp cận chung mô tả trong tiêu chuẩn này đưa ra các nguyên tắc và hướng dẫn để quản lý mọi loại hình rủi ro một cách hệ thống, minh bạch và đáng tin cậy trong mọi lĩnh vực và hoàn cảnh áp dụng tiêu chuẩn ISO 31000:2011, doanh nghiệp có thể chủ động xác định và xử lý các rủi ro có thể xảy ra nhằm hạn chế tác động xấu tới hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp; Tăng cường khả năng đạt được các mục tiêu đã hoạch định; Nâng cao sự tin tưởng của các bên có liên quan đối với hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

Lợi ích khi áp dụng tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là:

• Đảm bảo khi đã cam kết với khác hàng thì sẽ thực hiện được cam kết;
• Đảm bảo cung cấp ổn định sản phẩm;
• Liên tục cải tiến sản xuất;
• Không chỉ đảm bảo sự ổn định chất lượng sản phẩm mà còn giảm mức độ biến thiên chất lượng của sản phẩm;
• Không để sai lỗi xảy ra mà phải ngăn chặn ngay từ đầu;
• Giảm sự lãng phí trong chuỗi cung cấp linh kiện, sản phẩm;
• Đem lại lợi thế thương mại trong quá trình thương thảo hợp đồng;
• ISO/TS 16949 giúp tạo ra phương pháp tiếp cận hệ thống quản lý chất lượng chung trong toàn chuỗi cung cấp (kể cả nhà cung cấp lẫn nhà thầu phụ) và tạo thuận lợi cho việc tiếp cận, áp dụng các phương pháp thực hành tốt nhất;
• Tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ tránh được nhiều cuộc đánh giá cụ thể của khách hàng.

Tóm lại ISO/TS 16949:2009 không chỉ giúp nâng cao việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn giúp cải tiến chất lượng sản phẩm và quá trình quản lý nhờ hợp lý hoá và tối ưu hoá mặt bằng, dây chuyền sản xuất; đặc thù trong ngành ô tô nhằm ứng phó với các biến đổi của môi trường kinh doanh, đòi hỏi của thị trường.

Ngành công nghiệp chế tạo, sản xuất và phân phối các sản phẩm ô tô hiện nay là một ngành hoạt động có tính toàn cầu. Một nhà sản xuất phụ tùng ô tô có thể chỉ sản xuất ra các chi tiết rất nhỏ như một con ốc bắt trong chi tiết máy đều có thể tổ chức sản xuất hàng loạt sản phẩm với số lượng rất lớn và có khả năng xuất khẩu phục vụ việc lắp ráp tại tất cả các hãng ô tô lớn trên toàn thế giới. Vì vậy, các sản phẩm đầu vào của các nhà sản xuất ô tô mang tính đa dạng, chi tiết và thể hiện tính chuyên nghiệp hoá thông qua việc sử dụng nhiều sản phẩm của nhiều nhà cung cấp linh phụ kiện và ngược lại một nhà sản xuất linh phụ kiện có thể cung cấp cho rất nhiều hãng sản xuất ô tô lớn khác nhau. Điều này dẫn đến nhu cầu cần phải xác định được các tập hợp chung giữa đặc điểm địa lý, văn hoá, khí hậu, sự phát triển của nền kinh tế, mẫu mã hay thậm chí yêu cầu của pháp luật tại mỗi quốc gia. Nhu cầu này đòi hỏi các nhà cung cấp phải đảm bảo thực hiện theo đúng cam kết, tiến độ, số lượng, chủng loại, yêu cầu nghiêm ngặt trong yêu cầu phê duyệt sản phẩm (PPAP), hoạch định chất lượng theo yêu cầu khách hàng (APQP), phân tích mối nguy tiềm năng (FMEA), phân tích sai số trong dụng cụ đo ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm (MSA). Toàn bộ các yêu cầu hợp nhất này sẽ được giải quyết khi doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949.

Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng được giao là cơ quan đầu mối theo dõi, thống kê báo cáo về tình hình, số lượng của các tổ chức doanh nghiệp triển khai áp dụng các hệ thống, công cụ thông qua tổng hợp báo cáo của các bộ ngành, địa phương và các tổ chức chuyên môn tham gia triển khai chương trình. Thông tin về các mô hình điểm áp dụng hệ thống quản lý, công cụ năng suất chất lượng được thu thập qua kết quả kiểm tra, đánh giá các nhiệm vụ thuộc chương trình và sẽ được Tổng cục công bố trên hệ thống trang web của Tổng cục, tòa soạn Chất lượng Việt Nam (http://vietq.vn), cũng như có thể được tìm hiểu bằng cách liên hệ với các đơn vị triển khai trong chương trình như Viện năng suất Việt Nam, Smedec 1, Smedec 2, HWC, Quatest 2, Quatest 3… Bạn cũng có thể tham khảo thêm thông tin trên trang web www.nscl.eprodata.vn của Bộ Công Thương.

Thiết bị, dụng cụ y tế có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác khám, chữa bệnh và có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và sức khỏe của con người. Sản phẩm trong lĩnh vực này không chỉ phải đáp ứng các tiêu chuẩn của nhà sản xuất mà còn phải tuân thủ các luật định nhằm đảm bảo thiết bị, dụng cụ y tế cung cấp ra thị trường luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các quy định của luật pháp. ISO 13485 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng áp dụng tại các cơ sở cung cấp dụng cụ y tế và dịch vụ liên quan nhằm đảm bảo khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các quy định của luật pháp. ISO 13485 được xây dựng dựa trên nền tảng bộ tiêu chuẩn ISO 9000, nhưng nhấn mạnh vào việc hài hoà các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng với các yêu cầu về luật định đối với ngành thiết bị y tế. Tiêu chuẩn ISO 13458 đã được chấp nhận và được áp dụng rộng rãi cho các nhà sản xuất thiết bị y tế trên toàn thế giới, và là một yêu cầu cần phải có trong thời kỳ kinh tế hội nhập sâu rộng như hiện nay nếu như một tổ chức sản xuất thiết bị y tế muốn sản phẩm của mình được công nhận rộng rãi trên toàn thế giới. Là một phần của Hệ thống quản lý chung, vì vậy tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 13485 độc lập hoặc kết hợp với các hệ thống quản lý khác như ISO 9000, ISO 14000, ISO/IEC 17025, ISO 15189 … Đây là tiêu chuẩn mang tính chất tự nguyện, giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được các lợi ích như:

• Nâng cao khả năng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và đáp ứng các yêu cầu luật định quốc gia, khu vực và quốc tế đối với thiết bị, dụng cụ y tế.
• Sản phẩm chất lượng và an toàn cho người sử dụng.
• Tăng lợi thế cạnh tranh, nâng cao thương hiệu, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận, dễ dàng xuất khẩu.
• Cải thiện quản lý rủi ro thông qua nhất quán nguồn gốc sản phẩm và các dịch vụ.
• Chi phí vận hành được cắt giảm thông qua quá trình cải tiến liên tục và hiêu quả, nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý.
• Giải phóng được công việc mang tính sự vụ của lãnh đạo. Giúp lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung vào thực hiện chiến lược mang tầm vĩ mô hơn.
• Cải thiện các mối quan hệ, bao gồm nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Môi trường hoạt động chuyên nghiệp, nhân viên đoàn kết và làm việc hiệu quả, tăng nâng suất lao động.
• Uy tín doanh nghiệp được nâng cao – thông qua giám sát độc lập dựa trên các tiêu chuẩn công nghiệp được công nhận toàn cầu.

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) là công cụ hữu ích nhằm loại bỏ lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong hệ thống này ứng dụng nhiều công cụ khác nhau, tập trung vào loại bỏ 7 loại lãng phí chính: lãng phí do thời gian chờ đợi hoặc trì hoãn, lãng phí do sản xuất lỗi, lãng phí về vận chuyển hay di chuyển, lãng phí do tồn kho, lãng phí sản xuất thừa, lãng phí gia công thừa và lãng phí do các cử động thừa. Mục đích của Lean là nhằm loại bỏ 7 loại lãng phí này, tập trung vào các quá trình tạo giá trị gia tăng. Khi đã giảm thiểu được những công đoạn không tạo giá trị gia tăng thì sẽ giúp quá trình sản xuất nhanh hơn, rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. 5S cũng là một công cụ hữu ích nhằm loại bỏ lãng phí. Nếu doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng công cụ nâng cao năng suất chất lượng thì 5S là công cụ hiệu quả. Nếu đã thực hiện thành công 5S thì sẽ là cơ sở tốt để thực hiện Lean.

Thực hành tốt 5S là một trong những nền tảng cơ bản giúp cho việc áp dụng Quản trị tinh gọn (Lean) một cách hiệu quả. Thực chất trong Lean cũng đề cập tới việc cần thiết phải áp dụng 5S. Ví dụ trong mục tiêu giảm lãng phí về thao tác không cần thiết (như là công nhân đi lại, vận chuyển, lấy, với đồ vật) thì việc áp dụng 5S sẽ hỗ trợ tích cực cho việc giảm những thao tác không cần thiết này. 5S hướng vào việc sàng lọc và sắp xếp có khoa học những vật dụng, dụng cụ, hồ sơ và phương tiện làm việc. Thông qua đó, giảm thiểu được những lãng phí về thao tác và đi lại làm việc của công nhân. Doanh nghiệp có thể áp dụng đồng thời 2 công cụ Lean và 5S, tuy nhiên, để tạo cho việc áp dụng Lean một cách hiệu quả thì 5S nên được áp dụng trước, để tạo được nền tảng đầu tiên về văn hóa cải tiến năng suất trong doanh nghiệp và tạo được ý thức, tác phong công nghiệp cho người lao động.

Để thực hành 5S đổi với khu vực kho vẫn nhất thiết phải tuân theo 5 bước đó là: Sàng lọc là phân loại & loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc và chỉ giữ lại các đồ vật cần thiết.

• Đồ vật không cần thiết: Đối với những đồ vật không cần thiết và không có giá trị, cần vứt bỏ; đối với những đồ vật không cần thiết và có thể bán, cần tìm người mua được giá để bán; đối với những đồ vật không cần thiết còn lại, có thể tìm cách tận dụng.
• Đồ vật cần thiết, cần chuyển sang S2 (sắp xếp).

Sắp xếp: là bố trí các đồ vật cần thiết theo trật tự thích hợp sao cho có thể dễ dàng chọn lựa sử dụng chúng khi cần. Mục đích thực hiện sắp xếp để tiết kiệm không gian nhà xưởng/văn phòng, tránh lãng phí thời gian đi tìm dụng cụ, thiết bị và đảm bảo vệ sinh, an toàn cho nhà xưởng/văn phòng. Sạch sẽ là giữ vệ sinh nơi làm việc của mình sao cho không có rác rưởi trên sàn nhà, gầm máy… và không có bụi bẩn bám trên máy móc, thiết bị và các dụng cụ… Cần thực hiện Sạch sẽ tại phân xưởng, nhà máy/văn phòng bằng cách: Thực hiện 10 phút vệ sinh cuối mỗi ca/ngày làm việc và phân công trách nhiệm cụ thể cho mỗi người/tổ phụ trách một máy hay 1 khu vực. – Săn sóc: là duy trì nơi làm việc của mình sao cho thuận lợi bằng cách lặp đi lặp lại các hoạt động Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ (3S).

• Duy trì 3S, lập tiêu chuẩn thực hiện 3S cho từng khu vực/bộ phân.
• Dành 5 đến 10 phút mỗi ngày để thực hiện 3S: Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ.
• Xây dựng các bản hướng dẫn vệ sinh & kiểm tra máy móc hàng ngày.
• Đội 5S kiểm tra hàng tuần và chấm điểm.

S5 – Sẵn sàng: là tạo ra ý thức tuân thủ các nội quy tại nơi làm việc, hình thành nề nếp làm việc tốt và tạo ra văn hóa 5S trong công ty. Có thể thực hiện S5 thông qua các hoạt động sau:

1. Quảng bá, giới thiệu 5S tới tất cả nhân viên.
2. Sử dụng hình ảnh để giới thiệu các kết quả cải tiến 5S.
3. Giới thiệu rộng rãi các kết quả cải tiến 5S trên bảng tin.
4. Duy trì kiểm tra & đánh giá 5S định kỳ

• Lãnh đạo thực sự quan tâm, không coi 5S là phong trào nhất thời;
• Khuyến khích động viên nhân viên bằng các chế độ khen thưởng;
• Duy trì hoạt động 5S thành nề nếp;
• Biến 5S thành thói quen của mọi người;
• Không bằng lòng với kết quả đã đạt được;
• Luôn hướng tới các yêu cầu cao hơn.

Riêng đối với kho, cần lưu ý đảm bảo các nguyên tắc sau trong quản lý:

• Dễ lấy, dễ thấy, dễ nhận biết
• Nhập trước – xuất trước
• Thực xuất – thực nhập – thực tồn
• Chất lượng hàng hóa không suy giảm theo thời gian

Để duy trì được Hệ thống ISO 9001 trong các công ty, nhà máy, một bộ phận quan trọng là phòng quản lý chất lượng. Tùy theo từng công ty, tổ chức, vai trò và nhiệm vụ của phòng Quản lý chất lượng sẽ khác nhau, tuy nhiên, có thể nêu lên một số công việc điển hình trong phòng quản lý chất lượng như sau: – Chịu trách nhiệm tổ chức triển khai thực hiện công tác kiểm soát, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ đầu vào đến đầu ra và đến khách hàng, bao gồm; Các hoạt động về đào tạo – Hướng dẫn, đào tạo nhân viên trong phòng thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng. Phối hợp với nhân viên, công nhận bộ phận QC, bộ phận khác để kiểm soát quy trình sản xuất. Các hoạt động kiểm tra, giám sát – Quản lý hoạt động kiểm tra nguyên vật liệu, sản phẩm mới. – Phối hợp với các bộ phận để tìm ra nguyên nhân gây phát sinh lỗi và đề xuất chính sách cải thiện, xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng, quản lí chất lượng (QMS, ISO, Part Quality control…). – Theo dõi và hổ trợ các bộ phận, phân xưởng xử lý các vấn đề liên quan đến chất lượng; – Kiểm tra thông tin về hồ sơ, chất lượng trong đơn hàng, chịu trách nhiệm về chất lượng của các đơn hàng; giải quyết các sự cố về chất lượng sản phẩm. Các hoạt động đảm bảo chất lượng với khách hàng – Quản lý các báo cáo khách hàng & những bộ phận có liên quan về thông tin sản xuất và kiểm tra sản phẩm; Đối ứng đánh giá của khách hàng, nhận góp ý từ khách hàng, thực hiện các báo cáo về sản phẩm. – Thực hiện báo cáo hàng tuần/tháng, quý và báo cáo định kỳ cho ban lãnh đạo. Để đảm trách được các công việc của phòng quản lý chất lượng, các công ty thường tìm kiếm các kỹ sư QC/QA có các kinh nghiệm, kỹ năng như: – Có kỹ năng huấn luyện, đào tạo nhân viên. – Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục tốt. – Có thể làm việc độc lập và làm việc theo nhóm – Khả năng tổ chức công việc và giám sát – Khả năng trình bày tốt – Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kỹ thuật hoặc các ngành có liên quan; có kinh nghiệm liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty. Những vai trò và kỹ năng trên đây giúp hình dung cơ bản về vai trò, chức năng và hoạt động của các kỹ sư quản lý chất lượng, những nhân tố quan trọng đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tổ chức.

Theo quy định của pháp luật, hạn sử dụng là mốc thời gian mà quá thời gian đó thì hàng hóa không được phép lưu thông. Hạn sử dụng là nội dung bắt buộc phải thể hiện trên nhãn đối với hàng hóa theo quy định phải ghi hạn sử dụng, như lương thực, thực phẩm, đồ uống, phụ gia thực phẩm, thuốc dùng cho người, dược liệu, mỹ phẩm… Như vậy, đối với những hàng hóa theo quy định phải ghi hạn sử dụng mà không ghi hạn sử dụng thì không có nghĩa là sản phẩm đó chất lượng tốt mà còn vi phạm quy định về nhãn hàng hóa. Còn đối với những hàng hóa theo quy định không phải ghi hạn sử dụng như đồ gỗ, sản phẩm điện tử, máy móc, trang thiết bị cơ khí… thì không ghi hạn sử dụng cũng không có nghĩa sản phẩm đó chất lượng tốt. Tùy tính chất của sản phẩm, hàng hóa mà có những thông số kỹ thuật khác nhau thể hiện chất lượng của sản phẩm. Ngoài ra còn phụ thuộc vào việc sử dụng. Về ký hiệu trên sản phẩm về nguồn gốc xuất sứ của sản phẩm, theo quy định của pháp luật, xuất xứ hàng hóa (nước hoặc vùng lãnh thổ nơi sản xuất ra hàng hóa) là nội dung bắt buộc phải thể hiện trên nhãn hàng hóa và phải được ghi bằng tiếng Việt. Trong trường hợp không ghi bằng tiếng Việt là sai quy định, gây khó khăn cho người tiêu dùng. Để biết xuất xứ hàng hóa chính xác, người tiêu dùng nên căn cứ vào mã số, mã vạch trên sản phẩm. Mã số, mã vạch cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết về sản phẩm, như  xuất xứ hàng hóa, nhà sản xuất, sản phẩm đó có chính hãng hay không. Để tìm hiểu thông tin về nước sản xuất, chỉ cần xem ba (hoặc hai)  số đầu, từ trái sang phải. Ví dụ như 893 EAN Việt Nam, 885 EAN Thái Lan, 880 EAN Hàn Quốc, 888 SANC Singapo, 690 – 695ANCC Trung Quốc, 500 – 509 ANA Ltd. Anh, 450 – 459 & 490 – 499 DCC Nhật, 400 – 440 CCG Đức, 300 – 379 EAN Pháp; 70 EAN Na uy v.v… Những mã này rất phổ biến, có thể tra cứu trên mạng, nhìn mã vạch sẽ biết đó là hàng chính hãng hay không.

Với mục tiêu nâng cao nhận thức về năng suất và chất lượng, tạo bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng của các sản phẩm, hàng hóa chủ lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, từ 2011- 2015, Chương trình đã tập trung hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng các giải pháp quản lý tiên tiến, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương trình gồm 09 dự án, trong đó Bộ KHCN và 06 Bộ quản lý ngành chủ trì 08 dự án; Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương chủ trì dự án 9 “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương”. Đối với các dự án năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương tính đến nay cũng đã thu được rất nhiều kết quả. Từ năm 2011-2015,thống kê chưa đầy đủ, cả nước có hàng nghìn doanh nghiệp vừa và nhỏ được hỗ trợ tư vấn, hướng dẫn áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lượng; tư vấn hỗ trợ tham gia các hoạt động giải thưởng chất lượng quốc gia; tư vấn về sở hữu trí tuệ, hướng dẫn, tư vấn về đổi mới công nghệ và hàng trăm doanh nghiệp được hướng dẫn xây dựng, áp dụng tiêu chuẩn cơ sở (TCCS)… Lợi ích mà các doanh nghiệp đạt được trước hết đó là doanh nghiệp nhận thức được đầy đủ hơn tầm quan trọng của năng suất chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; doanh nghiệp đã được hưởng lợi trực tiếp từ Chương trình. Chương trình đã tạo được sự gắn kết hơn giữa khoa học và sản xuất, đời sống. Bên cạnh đó, việc xây dựng, công bố các TCVN giúp doanh nghiệp có chiến lược sản xuất và kinh doanh hợp lý; giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng; thúc đẩy doanh nghiệp công bố hợp chuẩn cho các SPHH, thông qua đó ngày càng có nhiều SPHH có chất lượng cao và ổn định. Việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống TCVN, hệ thống QCVN một mặt đảm bảo đáp ứng các yêu cầu của quản lý nhà nước đối với nhóm sản phẩm, hàng hóa có khả năng gây mất an toàn, vệ sinh, sức khỏe con người và bảo vệ động vật, thực vật, môi trường; hạn chế nhập khẩu các mặt hàng, kém chất lượng; đồng thời bảo đảm nâng cấp chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kinh tế-xã hội, nâng cao sức cạnh tranh của SPHH và dịch vụ trên thị trường trong nước và quốc tế… Về lợi ích kinh tế, doanh nghiệp có điều kiện tiếp cận và áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến, mô hình, công cụ cải tiến NSCL thích hợp, qua đó giảm thiểu các lãng phí trong quá trình sản xuất, tiết kiệm về nhân lực, thời gian, nguyên nhiên liệu, năng lượng,… đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng SPHH, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cải thiện hình ảnh, thương hiệu và tính cạnh tranh của doanh nghiệp.  

Sự vênh nhau giữa nhu cầu chiến lược và thực tiễn quản lý có nguyên nhân từ việc xây dựng hệ thống quản lý không gắn kết được với chiến lược của công ty. Xuất phát điểm đầu tiên của các hệ thống quản lý cần đi từ hoạch định chiến lược và mục tiêu chiến lược của công ty. Từ mục tiêu và định hướng như vậy, mới có thể xây dựng mục tiêu cụ thể và hướng phát triển phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được tầm nhìn và các chiến lược rõ ràng nên cũng cản trở việc vận hành các hệ thống quản lý. Hiện nay việc xây dựng được chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh rất quan trọng, đặc biệt là trong sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh. Nếu chỉ dừng ở việc tuân thủ hệ thống quản lý theo quy chuẩn mà không có được chiến lược kinh doanh hiệu quả với môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp cũng không thể hoạt động hiệu quả được. Đối với trường hợp công ty của anh/chị, cần phải làm tốt khâu chiến lược trước. Hiện tại có một số công cụ hỗ trợ phát triển chiến lược như: mô hình bảng điểm cân bằng (BSC) hay chỉ số đo lường hiệu suất KPI, công ty có thể nghiên cứu và áp dụng. Việc nâng cao tính hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý và công cụ cải tiến vào quy mô, đặc thù quy trình công nghệ/phương thức quản lý và nhu cầu quản lý của mỗi doanh nghiệp. Vì thế, không có công thức chung nào cho sự thành công của quá trình áp dụng này. Tuy nhiên, có một số điểm lưu ý chung cho quá trình triển khai áp dụng các công cụ cải tiến năng suất và chất lượng như sau: Thứ nhất, doanh nghiệp cần làm rõ nhu cầu cải tiến của mình để có thể lựa chọn giải pháp, tiếp cận và lộ trình thích hợp. Thứ hai, lãnh đạo cần tích hợp nhu cầu và định hướng cải tiến năng suất chất lượng vào chu trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp để tạo định hướng và khuôn khổ cho các nỗ lực cải tiến năng suất và chất lượng trong doanh nghiệp về dài hạn. Thứ ba, quá trình thực hiện cải tiến trong doanh nghiệp cần cân bằng lợi ích trên cả 3 phương diện cơ bản là hiệu suất hoạt động, năng lực nhân sự và văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo cơ sở cho khả năng duy trì và phát triển bền vững về năng suất và chất lượng.

Năng suất lao động thì phản ánh năng lực tạo ra của cải, ra sản phẩm hàng hóa được quyết định bởi nhiều nhân tố như trình độ công nghệ và sử dụng công nghệ, sự hoạt động của quá trình và quy mô sản xuất rồi sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu và nhất là yếu tố trình độ thành thạo (kỹ năng) của người lao động. Chúng ta đã biết rằng năng suất lao động được tính trên cơ sở đầu ra/đầu vào. Đầu ra ở đây chính là GDP và đầu vào là số lượng lao động đang làm việc. Ở nước ta, năng suất lao động được tính cho 3 khu vực là dịch vụ, công nghiệp – xây dựng và nông – lâm nghiệp – thủy sản. Các thống kê về năng suất lao động Việt Nam đều gộp trung bình của cả 3 nhóm ngành này. Nhóm ngành nông nghiệp chiếm tới 70% số lao động nhưng chỉ tạo ra khoảng trên dưới 30% giá trị kinh tế, chính vì vậy đây cũng là một lý do kéo năng suất lao động cả nước rất thấp. Nếu so sánh 3 nhóm ngành thì nhóm dịch vụ có năng suất lao động cao nhất.. Các yếu tố tác động tới năng suất lao động là cường độ vốn và TFP (năng suất các yếu tố tổng hợp). Các yếu tố tác động đến TFP là năng suất lao động nhưng quan trọng nhất là sử dụng hiệu quả lao động ngoài hiệu quả sử dụng vốn và đặc biệt là áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Muốn tăng năng suất lao động cần xuất phát từ chính bản thân người lao động sau đó là đổi mới cách thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Trong đó, tạo điều kiện cho người lao động được đào tạo tay nghề, tạo động lực cho người lao động được sáng tạo, cống hiến và cải thiện thu nhập của họ. Bài học có thể thấy ở rất nhiều doanh nghiệp đã thành công trong nâng cao năng suất. Như đối với các doanh nghiệp vốn nước ngoài, họ đã thực hiện rất tốt việc đào tạo tay nghề, định kỳ cử công nhân đi tập huấn đào tạo và có chế độ khuyến khích, do đó công nhân có động lực làm việc với năng suất cao hơn. Hoặc như tại Vietinbank, cách thức mà họ tăng năng suất đó là đảm bảo đáp ứng nhu cầu của người lao động về cả vật chất và tinh thân thông qua chế độ lương, thưởng, phúc lợi … đồng thời chú trọng thu hút nhân tài, phát hiện và xây dựng lộ trình công danh cho những cá nhân có triển vọng, tạo cho họ có động lực phấn đấu không ngừng trong công việc. Muốn tăng năng suất lao động nói chung thì cần có những giải pháp vĩ mô cũng như giải pháp ngay tại mỗi doanh nghiệp. Với giải pháp vĩ mô thì cần có lộ trình và khó có thể thay đổi trong thời gian ngắn nhưng tại các doanh nghiệp thì có thể bắt đầu ngay từ hôm nay với những giải pháp quản lý, hay công nghệ nhằm tạo lợi ích ngay cho chính mình và góp phần tăng năng suất chung cho toàn ngành, lĩnh vực và năng suất lao động chung.

Trong giai đoạn I của Chương trình Năng suất chất lượng đã ban hành được gần 5.000 tiêu chuẩn Việt Nam, nâng số lượng tiêu chuẩn lên 45% TCVN được hài hòa với tiêu chuẩn quốc tế, hàng trăm quy chuẩn kĩ thuật Quốc Gia kịp thời đáp ứng nhu cầu quản lý nhà nước về chất lượng và đồng thời đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong việc áp dụng tiêu chuẩn cho sản phẩm hàng hóa của mình. Bên cạnh đó, đã có  nhiều doanh nghiệp đạt kết quả tốt trong việc áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất, chất lượng. Cụ thể: Kết quả áp dụng hệ thống quản lý năng lượng (ISO 5000) giúp doanh nghiệp giảm được tiêu thụ điện năng, hiệu quả thu được rất đáng kể. Áp dụng hệ thống ISO 9001 tích hợp ISO 3834 giúp các doanh nghiệp cơ khí đáp ứng yêu cầu của các đối tác nước ngoài, ký kết được các hợp đồng cung ứng mang lại giá trị kinh tế lớn. Ví dụ: Công ty May Đức Giang, Công ty May 10, công ty TRAPACO… đã áp dụng nhiều biện pháp quản lý tiên tiến để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, mở rộng mạng lưới khách hàng, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng kịp thời. Bên cạnh đó, việc áp dụng công cụ cải tiến khác như: Hạch toán chi phí dòng nguyên liệu (MFCA) cũng đã giúp doanh nghiệp hình thành được phương pháp và cách thức kiểm soát chi phí đối với các nguyên vật liệu tham gia quá trình sản xuất và giảm lãng phí. Việc áp dụng BSC đã hỗ trợ các doanh nghiệp kiểm soát tốt mục tiêu chiến lược và quá trình hoạt động thông qua hệ thống KPIs, từ đó, giúp các doanh nghiệp nâng cao được chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước Kết quả áp dụng mô hình quản lý tinh gọn LEAN, KAIZEN, 5S hay công cụ duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM) cũng đều mang lại những hiệu quả rõ rệt. Giúp cho doanh nghiệp cải tiến, ngăn ngừa sai lỗi, giảm thiểu rủi ro, từ đó nâng cao năng suất. Tiêu biểu có các doanh nghiệp như: Công ty CNC – Vina, Hà Nội, Công ty May Hưng Nhân- Tổng Công ty Đức Giang, Công ty Cổ phần May Nam Hà, Công ty Nam Dược – Nam Định, Công ty Dệt Kim Đông Xuân… khi áp dụng các công cụ cải tiến đã giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất từ 15-30%.

Như chúng ta biết, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 được nhiều doanh nghiệp quan tâm, triển khai áp dụng nhiều nhất trong các hệ thống quản lý, phương thức quản lý, công cụ cải tiến vì đây là hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến quốc tế và đã được triển khai áp dụng ở Việt Nam trong 20 năm qua. Có thể thấy nhiều công ty, tổ chức sau khi áp dụng có những chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp áp dụng vì mục đích chứng chỉ, để làm dày thêm hồ sơ của doanh nghiệp khi cần tham gia đấu thầu hoặc hạn chế trong duy trì và khai thác hiệu quả. Đôi khi có doanh nghiệp áp dụng còn là gánh nặng cho người thực hiện. Sau đây là một số vấn đề thường gặp phải trong quá trình xây dựng, duy trì và khải thác hệ thống quản lý chất lượng: – Hệ thống xây dựng không phù hợp với quy mô và hoạt động của doanh nghiệp, có nhiều văn bản, nội dung không thiết thực, không cần thiết đối với doanh nghiệp. – Hệ thống hoạt động một cách hình thức không thu được hiệu quả mong đợi vì thiếu kiểm soát đầy đủ mục tiêu, quy trình, tách hệ thống quản lý chất lượng ra khỏi hoạt động chung của doanh nghiệp, các biểu mẫu ghi chép, thống kê qua loa hoặc đánh giá nội bộ, khắc phục lỗi còn hình thức. – Không cải tiến được hệ thống để bảo đảm hiệu quả và nâng cao hiệu quả của hệ thống. Cụ thể, không có các biện pháp để bảo đảm hiệu quả hoạt động của hệ thống, không sử dụng, áp dụng các công cụ hỗ trợ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 khi áp dụng tốt có nhiều lợi ích mong đợi. Đó là đòi hỏi khách quan của quá trình hội nhập, vượt qua rào cản kỹ thuật trong thương mại và hội nhập sâu rộng trên toàn cầu. Nó mang lại những lợi ích nội bộ cũng như lợi ích bên ngoài doanh nghiệp. Nếu so sánh với những đòi hỏi, mong đợi khi áp dụng, hạn chế nhất trong những hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng này của doanh nghiệp Việt Nam là: – Vấn đề tăng cường năng lực quản lý, cách thức quản lý qua áp dụng hệ thống. – Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng. Để khắc phục những hạn chế trên, cần tập trung: – Cần có nhận thức, lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý chất lượng và tăng cường hiệu lực của bộ máy quản lý, nâng cao khả năng công nghệ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. – Quan tâm, cải tiến liên tục hệ thống để hệ thống quản lý chất lượng là chính của công ty, và cải tiến thông qua KAIZEN, 5S, vòng tròn cải tiến PDCA, 7 công cụ thống kê cơ bản… – Lồng ghép, tích hợp hệ thống quản lý với việc ứng dụng công nghệ thông tin và quản lý quan hệ khách hàng CRM, chỉ số hài lòng của khách hàng (vì ISO 9001 lấy định hướng quản lý là khách hàng và quản lý, thỏa mãn khách hàng). – Yếu tố đặc biệt quan trọng quyết định thành công hay không khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là cam kết của ban lãnh đạo.