Hệ thống Bảng điểm cân bằng BSC và lí do thất bại khi áp dụng

Ngày đăng: 05/03/2017

Cigna là một tổ chức lớn đã áp dụng hệ thống bảng điểm cân bằng BSC (Nguồn: cigna.com)

Hệ thống bảng điểm cân bằng BSC do Kaplan và Norton xây dựng vào năm 1992 là một trong những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi ngày nay. Nó được thực hiện tại nhiều tổ chức lớn như các công ty: Mobile, Cigna. Một nghiên cứu gần đây cho thấy có 44% các tổ chức tại Bắc Mỹ và 35% các công ty lớn tại Mỹ sử dụng Hệ thống bảng điểm cân bằng BSC. Hệ thống bảng điểm cân bằng là gì? Hệ thống BSC là một phương pháp tiếp cận do GS.TS Robert S. Kaplan thuộc trường kinh doanh Havard xây dựng vào đầu những năm 1990. Nó lần đầu tiên xuất hiện trong bài báo “Hệ thống bảng điểm cân bằng – Các phương pháp để thúc đẩy việc thực hiện” trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1992. Phương pháp tiếp cận Hệ thống Bảng điểm cân bằng giúp đem lại một quy định rõ hơn về những vấn đề một tổ chức nên đo đạc. Nó cũng truyền đạt lại tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, xác định các mối quan hệ chiến lược để tích hợp việc thực hiện trong một tổ chức, truyền đạt các mục tiêu và biện pháp, và đưa ra các sáng kiến chiến lược. Khi được thực hiện đầy đủ, nó gắn kết tất cả mọi người trong một tổ chức để tất cả nhân viên hiểu những gì họ có thể làm và làm như thế nào để hỗ trợ chiến lược. Nó cũng có thể được sử dụng như một cơ sở cho việc bồi thường và cung cấp thông tin phản hồi cho ban quản lý xem liệu chiến lược có hoạt động không. Hệ thống bảng điểm cân bằng cho thấy hoạt động của một tổ chức có thể được xem xét từ bốn khía cạnh chính:

Tài chính
Khách hàng
Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Học hỏi và phát triển.

Bốn khía canh này được liên kết với chiến lược của tổ chức và tạo ra một mô hình toàn diện về chiến lược, cho phép tất cả các nhân viên xem xét làm thế nào để đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Hình dưới đây cho thấy khung Bảng điểm cân bằng của Kaplan và Norton.

Hình 1. Khung Hệ thống bảng điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

Thất bại của Hệ thống bảng điểm cân bằng tại các tổ chức lớn Dựa trên kinh nghiệm thực hiện Hệ thống BSC tại nhiều tổ chức, Kaplan và Norton đã xác định 2 nguồn thất bại chính khi áp dụng BSC tại các công ty lớn: đó là thiết kế và quy trình. Thất bại trong thiết kế Một BSC được thiết kế nghèo nàn có thể dẫn đến sự thất bại tại một tổ chức. Một thiết kế nghèo nàn bao gồm:

Quá ít các biện pháp trong mỗi khía cạnh, dẫn đến sự thất bại khi muốn đạt được sự cân bằng giữa các chỉ số đứng đầu và các chỉ số sau hoặc các chỉ số tài chính và phi tài chính.
Quá nhiều chỉ số mà không xác định một số chỉ số quan trọng: trong trường hợp này, tổ chức sẽ mất tập trung và không thể tìm thấy sự liên kết giữa các chỉ số.
Thất bại của các giải pháp được lựa chọn để mô tả chiến lược của tổ chức. Điều này xảy ra khi một tổ chức cố đưa vào tất cả các chỉ số KPI vào mỗi khía cạnh mà không sàng lọc để lựa chọn chỉ những giải pháp liên quan đến chiến lược của mình. Điều này có nghĩa là chiến lược của tổ chức không được chuyển thành hành động và do đó không đạt được bất kỳ lợi ích nào từ Hệ thống BSC.

Thất bại trong quy trình Thất bại quy trình là nguyên nhân phổ biến nhất trong thất bại của Hệ thống BSC và bao gồm (Theo Kaplan và Norton):