Trưởng phòng dữ liệu và chuyển đổi của DBS, Paul Cobban đã chia sẻ với HRM Châu Á về cách mà triết lý của Nhật Bản đã giúp hiện đại hoá các quy trình trong DBS.
Tôi vẫn còn nhớ ngày đầu tiên ở DBS, khi tôi nói với tài xế taxi Singapore nơi tôi sắp đến, ông ấy đã nói “À DBS – Khốn kiếp, chết tiệt, chậm chạp”. Không nghi ngờ gì vào năm 2009, DBS đã bị tiếng xấu là một ngân hàng quan liêu, không sáng tạo và không phản ứng nhanh.
Sau đó, chúng tôi có một Giám đốc điều hành mới, Piyush Gupta, quyết tâm thay đổi hình ảnh của ngân hàng. Lúc đó chúng tôi biết phải làm mọi việc khác đi nhưng chưa biết phải bắt đầu từ đâu.
Nguồn cảm hứng của chúng tôi đến bằng cách nhìn ra bên ngoài ngành ngân hàng, sang ngành công nghiệp ô tô và đặc biệt là khái niệm Kaizen. Được phát triển bởi Misaki Imai, chuyên gia quản lý người Nhật Bản, Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục, khởi đầu trên các dây chuyền sản xuất xe hơi. Đây là nền tảng của phương pháp luận về quy trình làm việc tinh gọn mà bạn biết ngày nay.
Có được đặc ân gặp gỡ Misaki Imai trong chuyến tham quan các nhà máy Nhật Bản, tôi có thể thấy được sức mạnh của quy trình sản xuất hiện đại này. Nhưng nó có thể hoạt động trong một ngân hàng không? Mặc dù băn khoăn nhưng chúng tôi đã thực hiện. Chúng tôi bắt đầu với một dự án được gọi là chương trình RED và tạo ra một loại hình hội thảo đã trở thành Sự kiện cải tiến quy trình hay còn gọi là PIEs.
Chúng tôi đã học được từ Misaki Imai rằng để cải tiến quy trình chúng tôi cần loại bỏ lãng phí – được hiểu là bất cứ điều gì không làm tăng giá trị cho khách hàng. Một buổi sáng thứ hai, đồng nghiệp và tôi bước vào căn phòng không có gì ngoài giấy ghi chú và dẫn dắt một nhóm liên chức năng, thông qua một quy trình 5 ngày làm giảm đáng kể thời gian và nỗ lực để xử lý một vấn đề cụ thể – mở tài khoản bán lẻ bằng thư điện tử.
Tạo ra sự thay đổi
Ngày 1: Hướng dẫn và lập bản đồ hiện trạng. Chúng tôi đi qua toàn bộ quy trình DBS theo từng bước, ghi chép, phỏng vấn nhân viên và ghi âm. Sau đó chúng tôi tạo ra một “bản đồ hiện trạng” lớn trên tường thể hiện thời gian của mỗi bước và các vấn đề. Chúng tôi đã đánh dấu các bước tăng giá trị bằng các chấm xanh và những điểm không làm tăng giá trị với dấu chấm màu đỏ. Chúng tôi tính toán nỗ lực và thời gian cho toàn bộ quá trình.
Ngày 2: Lập bản đồ tình trạng tương lai. Chúng tôi yêu cầu các nhóm tạo phiên bản mới của quá trình mở tài khoản này. Lần này, chúng tôi cố gắng để loại bỏ càng nhiều lãng phí càng tốt. Chúng tôi ước tính mức độ nỗ lực và thời gian kết thúc. Kết quả tốt hơn nhiều, nhưng cho đến nay đây chỉ là một bài tập lý thuyết trên giấy.
Ngày 3: Phần ra quyết định. Chúng tôi đã mời các quản lý cấp cao chịu trách nhiệm về quy trình cùng với giám đốc điều hành rủi ro để xem xét các hiện trạng và tình trạng tương lai. Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ duyệt qua danh sách các thay đổi được yêu cầu và đưa ra quyết định về việc liệu nhóm có thể tiến hành thay đổi hay không?
Ngày 4: Chọn lọc giải pháp. Dựa trên định hướng đưa ra, giải pháp được xét duyệt lại và một kế hoạch thực hiện đã được xây dựng. Chúng tôi muốn thực hiện càng nhiều thay đổi càng tốt, và chúng tôi muốn làm điều đó ngay lập tức.
Ngày 5: Tóm tắt. Nhóm trình bày giải pháp cho đội ngũ cấp cao, và tiếp tục đi về phía trước.
Di chuyển khỏi “thời kỳ đồ đá”
Bằng cách tinh chỉnh quy trình, chúng tôi đã giảm thời gian quay vòng để mở một tài khoản mới từ 21 ngày xuống còn 5.
Ban đầu chúng tôi đã thực hiện thí điểm 5 PIEs qua nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp để kiểm tra và tinh chỉnh cách tiếp cận. Chúng tôi nhanh chóng thực hiện 50 PIEs và sau đó là hơn 200.
Sau khi chúng tôi đã chạy chương trình RED trong hai năm, chúng tôi ước tính giảm thời gian chờ của khách hàng xuống 250 triệu giờ và đó là một khoảng thời gian cực kỳ lớn. Nếu bạn quay trở lại thời gian 250 triệu giờ, bạn sẽ ở thời kỳ đồ đá!
Văn phòng NSCL biên dịch
Nguồn: www.hrmasia.com
