Cách giảm lượng lượng tồn kho tại một nhà máy ở Brazil

Năm 2015, khi cuộc khủng hoảng kinh tế lần đầu tiên tấn công Brazil, tập đoàn Sabó: Một tổ chức đa quốc gia cung cấp các hệ thống thủy lực cho ngành ô tô đặt mục tiêu giảm 50% lượng hàng tồn kho của tất cả các đơn vị mà không ảnh hưởng đến giao hàng.

Nhà máy Mogi Mirim, một thành viên của Sabó đã triển khai Lean từ năm 2007, là nơi có kết quả sản xuất tốt trong nhiều năm. Giờ đây nhà máy phải giảm lượng hàng tồn kho xuống 4 triệu R (đồng tiền Brazil).

Phát hiện vấn đề

Sau hai ngày nghiên cứu chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, nhóm dự án đã nhận thấy ba vấn đề quan trọng: – Kế hoạch thu mua nguyên vật liệu của nhà máy dựa trên sự thúc đẩy hơn là kéo, tạo ra tồn kho ở các giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất; – Mức tồn kho cao hơn nhiều so với nhu cầu; – Có rất nhiều nguyên vật liệu chất cao hơn cả máy móc và chúng được phân phối rất lâu trước khi chúng thực sự được sử dụng. Nhóm dự án tin rằng việc giảm lượng hàng tồn kho bằng một hệ thống kéo sẽ mang lại kết quả đáng kể trong cả ngắn hạn và dài hạn.

Từ hiện trạng tới tương lai mong muốn

Khi nghiên cứu hiện trạng, nhóm dự án đã khám phá ra một điều rất quan trọng: nguyên vật liệu thô (khung của hệ thống thủy lực) là loại hàng tồn kho lớn nhất trong nhà máy, với lượng đủ dùng cho 62 ngày sản xuất; trong khi các mặt hàng cần thiết khác lại không có sẵn. Việc giữ một lượng hàng tồn kho nhiều như vậy là hoàn toàn không cần thiết vì nhà cung cấp chỉ cách đó khoảng 3 giờ lái xe.

Người quản lý thường rất sợ hãi trước vấn đề giảm lượng tồn kho có thể gây thiếu nguyên liệu để sản xuất, làm ảnh hưởng đến việc giao hàng và làm phiền khách hàng. Chìa khóa ở đây là “Hệ số vòng quay hàng tồn kho”. Nhóm dự án đã áp dụng nguyên tắc thực hành Lean cho quá trình, theo đó, hãy tưởng tượng và làm việc với trạng thái tương lai mong muốn. Mục tiêu là giảm hàng tồn kho xuống 50%, như vậy hệ số vòng quay hàng tồn kho sẽ tăng từ 7 lên 15 vòng một năm.

Với mục tiêu rõ ràng, nhóm dự án tiếp tục phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn kho cao. Ngoài nguyên nhân chính như đã đề cập, một vài nguyên nhân khác được xác định: việc lập kế hoạch mua không có tầm nhìn về tài chính, thời gian sản xuất dài và ít linh hoạt.

Ba giải pháp đã được xác định:

Thay đổi cách thức cung ứng

Thay vì cung cấp nguyên liệu với lượng lớn vài lần mỗi ngày, nhóm dự án chuyển sang cung cấp nguyên liệu mỗi giờ. Với biện pháp này, lượng nguyên vật liệu bên cạnh máy đã giảm 75%. Có tới 90% loại vật liệu còn dư được trả lại cho kho vào cuối ngày.

Sử dụng hệ thống thẻ Kanban, người vận hành máy có thể yêu cầu chỉ cung cấp những gì mà người đó cần trong giờ làm việc tiếp theo. Chính sách cung ứng mới này mang lại sự ổn định, loại bỏ việc làm lại và ngăn chặn sự hư hỏng của vật liệu do hết hạn sử dụng. Công việc tiêu chuẩn cũng được đưa ra để người vận hành máy đặt hàng vật liệu đúng số lượng và đúng thời điểm.

Triển khai hệ thống kéo với các nhà cung cấp

Đây là một thử thách lớn bởi vì thực hiện hệ thống kéo có thể dẫn tới những phản ứng không mong muốn của nhà cung cấp. Họ thường không hiểu quy trình mới do họ đã quen nhận được đơn đặt hàng hàng tháng và giao hàng với lô lớn. Nhà máy Mogi Mirim của Sabó đã có thể thực hiện một hệ thống kéo bằng cách giúp phòng thu mua tạo ra một siêu thị các bộ phận cần mua chỉ với các thẻ kanban.

Ban đầu, thời gian lưu kho giảm từ 40 ngày xuống còn 5, việc này gây ra một cuộc khủng hoảng đối với nhà cung cấp. Nhóm dự án biết rằng họ chỉ có thể tiếp tục dự án nếu nhận được sự đồng thuận của nhà cung cấp. Vì vậy nhóm đến gặp nhà cung cấp để giúp họ thích ứng với quy trình mới. Phải mất một thời gian và rất nhiều nỗ lực để huấn luyện nhân viên của nhà cung cấp.

Khi hệ thống kéo đối với nguyên vật liệu chính trở nên quen thuộc, nhóm dự án bắt đầu áp dụng với các nguyên liệu khác. Kết quả là lượng lưu trữ của tất cả các loại đều nhỏ hơn nhiều so với thời kỳ trước khi thực hiện dự án. Thiết lập Heijunka box

Sau khi cải thiện mức tồn kho nguyên liệu, nhóm dự án cảm thấy cần phải đồng bộ hóa công việc của các khu vực khác nhau trong công ty và do đó, cần cải thiện thời gian thiết lập máy móc tại khu vực PCP (người ở đây có thể mất tới 5h để lập trình máy móc). Nhóm dự án sử dụng công cụ gọi là Heijunka box. Kết quả là thời gian thiết lập máy móc giảm xuống chỉ còn 40 phút. (Nói chung Heijunka box là một tấm bảng lịch trình được chia thành nhiều ô. Các thẻ màu đại diện cho các công việc cá nhân (được gọi là thẻ kanban) được đặt trên các ô để trực quan hóa về các hoạt động sản xuất sắp diễn ra. Người lao động sẽ rút ra các thẻ kanban cho giai đoạn sản xuất hiện tại để biết phải làm gì).

Kết quả

Dưới đây là một số kết quả mà nhà máy đã đạt được thông qua dự án: • Hệ số vòng quay hàng tồn kho hàng năm là 7.51 vào đầu dự án. Sau một năm, hệ số đó tăng lên 13,69. Vào tháng giêng năm 2017, công ty đạt hệ số này ở mức 15,64, vượt mục tiêu 15,08. • Trong vòng một năm, việc giảm lượng hàng tồn kho của nhà máy Mogi Mirim chỉ đạt dưới 3 triệu R. Vào cuối năm 2017, mức giảm vượt qua mục tiêu 4 triệu R. • Lean được triển khai trên tất cả các đơn vị tại Brazil, dẫn đến giảm 61% số vốn được sử dụng trong hàng tồn kho, so với mục tiêu 50%, trong khi tăng hơn 35 triệu R cho công ty. Dự án cho phép Sabó đạt được kết quả cao hơn bằng cách sử dụng ít vốn hơn, đó là sự trợ giúp lớn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế.

Văn phòng NSCL biên dịch