Những nghiên cứu trước đây về các trường hợp triển khai thành công Kaizen cho thấy, có nhiều yếu tố góp phần thực hiện thành công Kaizen tại doanh nghiệp. Những yếu tố đó có thể là trao đổi thông tin tốt trong doanh nghiệp, có cơ chế khuyến khích công nhân đóng góp ý tưởng cải tiến, cam kết cao của lãnh đạo…
Theo nghiên cứu của Hiam (2003), một công ty có văn hoá làm việc kém có xu hướng thiếu trao đổi thông tin và thấu hiểu lẫn nhau giữa lãnh đạo và công nhân về nhu cầu đưa ra ý tưởng xây dựng. Do đó, việc có một hệ thống đề xuất cải tiến tốt giúp quản lý và công nhân xưởng trao đổi ý tưởng là rất quan trọng. Hệ thống đề xuất cải tiến sẽ khuyến khích công nhân đóng góp ý tưởng cải tiến dựa trên kinh nghiệm thu được trong suốt quá trình làm việc của họ (Womach và cộng sự, 2007).
Do đó, khi nhân viên tiếp tục làm công việc hàng ngày và quen với quy trình, họ có thể phát triển một cách tốt hơn giúp quy trình được thực hiện dễ dàng hơn hoặc nhanh hơn. Chen và Tjosvold (2006) nhận thấy rằng sự thành công của hệ thống đề xuất cải tiến của Nhật Bản đã giúp các công ty Nhật Bản cải thiện sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chỉ số năng suất, đạt được tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới, tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cải thiện doanh thu của công ty.
Yếu tố thứ hai có thể góp phần vào sự thành công của Kaizen là cam kết của quản lý cấp cao trong việc có một chiến lược, chính sách và mục tiêu rõ ràng có thể thúc đẩy văn hóa Kaizen trong tổ chức (Imai, 1986). Chiến lược Kaizen thông qua cam kết của quản lý cấp cao được hướng dẫn bởi chu trình Deming hay còn gọi là chu trình PDCA có thể được sử dụng như một công cụ để giải quyết các vấn đề chéo liên quan đến chức năng khác nhau trong tổ chức.
Một chiến lược và chính sách Kaizen rõ ràng có thể hỗ trợ và định hướng cho việc thực hiện Kaizen như phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Trong một nghiên cứu về 21 nhà sản xuất ô tô ở Anh của Bateman (2003), các nguồn lực có sẵn như khả năng triển khai nhân lực để tiến hành các hoạt động cải tiến đã được xác định là một trong những yếu tố góp phần quan trọng trong việc duy trì các hoạt động cải tiến quy trình. Hơn nữa, Bateman (2003) đã xác định rằng cách tiếp cận quản lý với “văn hóa cởi mở” và “sự nhiệt tình” đối với những thay đổi có xu hướng giúp phát triển văn hóa Kaizen tích cực trong tổ chức.
Sự có mặt của một người lãnh đạo Kaizen tầm cỡ trong một tổ chức là yếu tố thứ ba góp phần thực hiện thành công Kaizen. Một người lãnh đạo Kaizen là người có hiểu biết tốt trong việc tiến hành Kaizen, mong muốn và cam kết cao để lãnh đạo các hoạt động cải tiến liên tục có thể trở thành một nhân tố thay đổi quan trọng trong một tổ chức (Bateman, 2003). Ngoài ra, quản lý nhận thức và truyền thông hiệu quả cũng là những yếu tố quan trọng mà người lãnh đạo Kaizen cần có để thực hiện thành công Kaizen (Nonaka & Takeuchi, 1995; Pagell, 2004). Do đó, người quản lý vận hành có những kỹ năng này có nhiều khả năng trở thành người lãnh đạo Kaizen phù hợp nhất để dẫn dắt những thay đổi ở cấp độ phân xưởng (Hill, 1991). Điều này là bởi vì, vai trò của một người lãnh đạo Kaizen như là đầu mối liên kết giữa ban lãnh đạo và công nhân là rất quan trọng, đặc biệt trong thời gian can thiệp thay đổi. Người lãnh đạo Kaizen phải là động lực thúc đẩy người lao động. Theo Bateman (2003) sự có mặt của một người lãnh đạo Kaizen có ảnh hưởng đặc biệt rõ ràng hơn trong một công ty nhỏ.
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng khác sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện Kaizen. Có thể thấy rằng tổ chức với các thành viên tự chủ cao, tính kỷ luật cao và cởi mở có xu hướng thành công hơn so với t tổ chức quan liêu (Watanabe, 2011). Sự tham gia của quản lý, thiết lập và đo lường mục tiêu rõ ràng, sự có mặt của người lãnh đạo cải tiến liên tục, sự tham gia tích cực của người lao động, nguồn lực có sẵn, sự tồn tại của các nhóm liên chức năng, và cấu trúc tổ chức rõ ràng là một trong những yếu tố góp phần vào sự thành công của Kaizen dựa trên các cuộc phỏng vấn với các nhà cung cấp của ngành công nghiệp ô tô ở Valencia, Tây Ban Nha (Garcia-Sabater và cộng sự, 2011).
Sự tồn tại của các nhóm giải quyết vấn đề như các nhóm chu trình chất lượng và nhóm chức năng chéo làm việc cùng nhau để thực hiện Kaizen cũng được xem là một chất xúc tác đối với việc thực hiện Kaizen (Marin-Garcia và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu trước đây cho thấy sự trao quyền cho nhân viên rất quan trọng đối với sự thành công của việc thực hiện Kaizen (Bessant, 2000, Womack và cộng sự, 2007, Liker & Hoseus, 2008). Thông qua trao quyền cho nhân viên, nhiều người sẽ tham gia tích cực vào quá trình giải quyết vấn đề và gia tăng ý thức trách nhiệm để tìm ra giải pháp phù hợp.
Hầu hết các nghiên cứu về xác định các yếu tố góp phần thực hiện thành công Kaizen chủ yếu tập trung vào tổ chức lớn, chỉ có ít nghiên cứu về các DNVVN. Trong nghiên cứu điển hình của Puvansvaran và cộng sự (2010) về DNNVV gợi ý, một cách suy nghĩ đúng đắn và sự tham gia quản lý chặt chẽ là rất quan trọng để đảm bảo việc thực hiện thành công Kaizen. Một suy nghĩ đúng đắn là nhân viên nên có một “thái độ có thể làm được” đối với việc thực hiện Kaizen. Ngoài ra, ban quản lý trong công ty cũng nên khuyến khích và hỗ trợ người lao động nỗ lực theo định hướng quá trình – hướng tới sự cải tiến của nhân viên.
Một nghiên cứu được thực hiện bởi Chapman và cộng sự (1999) dựa trên một cuộc khảo sát về DNVVN và các công ty lớn ở Úc đã cho thấy dường như có những yếu tố đóng góp thành công giống nhau giữa 2 nhóm doanh nghiệp trong việc thực hiện Kaizen. Khác biệt đáng kể duy nhất được xác định trong nghiên cứu này là cách các công ty hỗ trợ việc thực hiện Kaizen của họ. Các công ty lớn thường có nhiều nỗ lực hơn trong việc đào tạo trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng hệ thống khuyến khích và đề xuất các đề án như là một cách để hỗ trợ cơ chế thực hiện các hoạt động Kaizen.
Văn phòng NSCL biên dịch
Nguồn: www.sciencedirect.com