Bài học thực hiện Lean tại công ty khai thác và chế biến khoáng sản Tüprag

Trong năm 2011, cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn còn đang diễn ra, giá vàng cán mốc 1.900 USD / ounce. Tại thời điểm đó, Tüprag (chi nhánh của Eldorado Gold tại Thổ Nhĩ Kỳ) đang khai thác vàng tại khu vực Efemçukuru. Hoạt động sản xuất trong 2 năm đầu tiên khá hỗn loạn, hiệu suất sản xuất thấp, rủi ro về an toàn ngày càng tăng. Công ty thậm chí không thể di chuyển nhanh chóng và an toàn tại nơi làm việc.

Năm 2013, giá vàng giảm xuống còn khoảng 1.280 đô la gây khó khăn cho đầu tư khai thác mỏ. Đó là thời điểm mà Tüprag đã phải nhờ tới sự giúp đỡ của Viện Lean Thổ Nhĩ Kỳ để bắt đầu chuyển đổi sang sản xuất tinh gọn. Với sự biến động lớn về giá vàng, cách duy nhất để hoạt động sản xuất của Tüprag sinh lời là triển khai kiểm soát chi phí chính xác, có kế hoạch và có kỷ luật. Nhận thức được vấn đề sống còn này, Tüprag muốn phát triển một cách mạnh mẽ dựa trên văn hóa cải tiến liên tục. Tüprag cũng mong muốn trở thành một hình mẫu về công ty khai thác mỏ biết quan tâm đến sức khỏe, sự an toàn của người lao động cũng như vấn đề bảo vệ môi trường.

Bắt đầu Lean bằng 5S và quản lý trực quan

Nền tảng của Lean tại Tüprag là 5S và quản lý trực quan, những công cụ hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động bảo trì thiết bị và các hoạt động Kaizen khi giá vàng tiếp tục giảm.

Đúng như dự đoán, các buổi huấn luyện nhận thức về Lean đầu tiên đã gặp sự nghi ngờ và kháng cự. Công ty nhận được phản hồi như: “Chúng tôi là thợ mỏ Thổ Nhĩ Kỳ, không phải nhà sản xuất ô tô Nhật Bản”, “Mỏ là môi trường khác biệt ” hoặc “Bạn không thể áp dụng 5S trong hầm lò”.

Tuy nhiên, sáu tháng sau, các dự án thí điểm bắt đầu có kết quả và mọi người bắt đầu nhận ra rằng triết lý mà họ chống lại thực sự có thể giúp họ giải quyết vấn đề của mình. Ví dụ, việc áp dụng 5S và quản lý trực quan giúp cho khu vực làm việc dưới hầm lò được tổ chức tốt hơn. Khi thu được những kết quả tích cực đầu tiên, công ty quyết định phổ biến 5S đến toàn bộ khu mỏ và cho tất cả các phòng ban: việc đánh giá 5S được thực hiện tại 95 địa điểm trên khắp Efemçukuru, cả dưới hầm lò và trên mặt đất.

Cải thiện quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất ra vàng là một chu trình bắt đầu với việc khoan thăm dò để phát hiện quặng vàng, lên kế hoạch khai thác, thực hiện khai thác (khoan, nổ mìn, vận chuyển quặng lên mặt đất), chuyển quặng đến nhà máy chế biến. Các nhà máy này vận hành 24/7, thực hiện nghiền quặng, tuyển nổi, làm dày, khử nước để tạo ra vàng nguyên chất.

Công ty xác định hai giai đoạn chính của cả quá trình sản xuất phải được tập trung cải thiện đó là: giai đoạn khai thác sử dụng nhiều lao động và thiết bị; giai đoạn chế biến sử dụng nhiều năng lượng. Tại Efemçukuru, công ty quyết định sử dụng TPM để giải quyết vấn đề trong giai đoạn khai thác quặng và tập trung vào quản lý hiệu quả năng lượng và bảo trì tự quản tại giai đoạn chế biến quặng.

Dưới hầm lò, công ty sử dụng thiết bị chuyên dụng để khoan lỗ trên vỉa quặng, sau đó cho nổ mìn. Tiếp theo, đất đá và quặng được vận chuyển đến các khu vực xác định, trong khi xi măng được sử dụng để lấp đầy khoảng trống do vụ nổ tạo ra và cho phép chu trình khoan tiếp theo diễn ra. Tại chu trình này công ty nhận thấy hai lãng phí chính:

• Mất quá nhiều thời gian để hoàn thành một chu trình: Để giải quyết vấn đề này, công ty đã tiến hành phân tích để thấy rõ hoạt động nào tạo giá trị và hoạt động nào phi giá trị. Từ đó xác định được lãng phí lớn nhất là do các vật liệu cần thiết cho sản xuất đang được đưa đến từ các khu riêng biệt, gây ra sự chậm trễ đáng kể. Vì vậy, với mỗi vỉa quặng, công ty tạo ra một khu vực chuẩn hóa với các khoang lưu trữ vật liệu được nạp lại sau mỗi giờ. Giải pháp này giúp công ty loại bỏ được lãng phí chờ đợi và tăng thêm một chu kỳ sản xuất trong mỗi ngày, giảm 5% chi phí cho mỗi mét khai thác.

• Đào quá giới hạn khiến tỷ lệ đất đá không chứa quặng lên tới 25%, dẫn đến hiệu quả sản xuất tại nhà máy chế biến quặng không cao. Trước vấn đề này, việc đào tạo về kỹ thuật cho các kỹ sư khai thác được tăng cường nhằm giảm tỷ lệ đất đá không chứa quặng xuống còn 9%, giúp công ty tiết kiệm hàng triệu đô la.

Trong bảo trì máy móc thiết bị, công ty gặp phải tình trạng tồn kho cho phụ tùng thay thế rất cao và các đội sữa chữa thì phải làm việc liên tục để khắc phục sự cố xảy ra ở khắp nơi. Sau khi áp dụng Lean, cách tiếp cận của Công ty đã thay đổi một cách đáng kể:

• Xác định các thiết bị quan trọng và theo dõi chúng liên tục bằng cách sử dụng các hệ thống trực tuyến và các cơ chế kiểm soát thủ công. Một ma trận theo dõi sức khỏe cho mỗi phần của thiết bị được xây dựng, cho phép công ty kịp thời can thiệp trước khi sự cố xảy ra. Cho đến nay, công ty đã đảm bảo cho khoảng 250 bộ phận thiết bị khác nhau hoạt động một cách đáng tin cậy.

• Áp dụng bảo trì tự quản. Tại một sự kiện khởi động, mọi người từ tất cả các bộ phận và mọi cấp độ của tổ chức đã tham gia dọn dẹp máy móc và thiết bị. Sau đó, mọi người xác định các vấn đề mà máy móc thiết bị đang mắc phải và tiến hành treo thẻ Fuguai (thẻ được gắn vào nơi mà thiết bị đang có vấn đề). Việc kiểm tra định kỳ thiết bị được xem xét và tiêu chuẩn bảo trì tự quản được đưa ra, điều này giúp các công nhân vận hành có thể thực hiện kiểm tra độc lập và đưa ra các đề xuất cải tiến mà họ sẽ thực hiện dưới sự hỗ trợ của các kỹ sư. Thay vì liên tục giải quyết sự cố của thiết bị, nhóm sửa chửa thực hiện phân tích để loại bỏ nguyên nhân gây ra sự cố. Theo thời gian, tỷ lệ máy được bảo trì có kế hoạch tăng lên, tỷ lệ sự cố máy giảm xuống. Hiện tại công ty còn 850 thẻ Fuguai nhưng chắc chắn với nỗ lực của cả công ty, khối lượng công việc này có thể được giải quyết trong 3 tháng. Công ty rất chú trọng trong việc thiết lập công việc tiêu chuẩn, xây dựng các bài học một điểm.

• Cải tiến bảo trì theo kế hoạch: Vấn đề của công ty là chi phí bảo trì cho các thiết bị dùng trong hầm lò cao gấp khoảng 3 lần tiền mua thiết bị. Công ty phát hiện ra rằng kế hoạch bảo trì không khớp với thực tế công việc, do đó công ty phải xem xét lại tất cả các hạng mục bảo trì theo kế hoạch. Việc tăng chất lượng và tốc độ của công tác bảo trì đã làm giảm số lỗi, hiệu suất máy móc tăng 20%. Trước đây cứ sau 150 giờ vận hành các thiết bị dùng trong hầm lò phải dừng để bảo dưỡng định kỳ, hiện nay thời gian này kéo dài lên 250 giờ.

Việc chuyển đổi cách tiếp cận công tác bảo trì đã giúp Tüprag không chỉ tăng hiệu quả sử dụng thiết bị mà còn giúp giảm chi phí mua thêm các thiết bị đắt tiền.

Văn phòng NSCL biên dịch