Áp dụng các KPI tại doanh nghiệp vừa và nhỏ (Phần 4)

Bài này tiếp tục giới thiệu các giai đoạn 6, 7, 8 trong quy trình 6 tuần 8 giai đoạn đề xuất cho các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) để đạt được các chỉ số KPI. Giai đoạn 6. Xây dựng các biểu mẫu và hướng dẫn báo cáo Các biểu mẫu khung báo cáo phải phù hợp với các yêu cầu của cấp độ khác nhau trong tổ chức và tần suất báo cáo để hỗ trợ ra quyết định kịp thời. Một cái nhìn tổng quan được đề xuất để báo cáo các biện pháp thực hiện trong hình dưới đây. Một hoặc hai KPI cần được báo cáo mỗi ngày (phương thức điện tử) lúc 9 giờ sáng, hoặc cập nhật liên tục 24/7 như trong trường hợp của ‘máy bay trễ” của British Airways. Trong hầu hết các tổ chức, sẽ có 5 KPI hàng đầu cần phải được thông báo ít nhất hàng tuần (trừ các KPI hàng ngày được xác định trong hình 3 bên dưới). Một biện pháp hàng tuần quan trọng trong hầu hết các tổ chức là báo cáo các dự án muộn và báo cáo muộn cho đội ngũ quản lý cấp cao. Báo cáo dự án muộn, trên cơ sở hàng tuần, sẽ gây khó khăn cho các nhóm dự án trong việc hoàn thành công việc. Các PI còn lại có thể được báo cáo hàng thángtheo phương thức báo cáo phiếu ghi điểm cùng với nhóm, bộ phận, phòng ban và toàn tổ chức báo cáo bảng điểm. Trường hợp SME là đủ lớn để có một ban giám đốc phi điều hành chúng ta cần phải cung cấp một trang quản trị “bảng điều khiển” cho 5-8 chỉ số kết quả quan trọng KRI. Những KRI này bao gồm mức độ hạnh phúc của tổ chức-giúp tập trung vào quản trị và các vấn đề chiến lược. Tránh cung cấp cho ban giám đốc các RI, PI hoặc KPI vì sẽ chuyển hướng họ vào các vấn đề quản lý. Nhóm quản lý cấp cao phải để việc thiết kế phiếu ghi điểm cân bằng (BSC) cho nhóm KPI, tin tưởng vào phán đoán của nhóm – và sự thừa nhận nhóm có thể sửa đổi trong 6-12 tháng. Điều cần thiết là một khung báo cáo bao gồm các biện pháp báo cáo tiến độ trong CSFs và cũng bao gồm một sự cân bằng trong sáu phiếu ghi điểm cân bằng được mô tả trước đó. Điều quan trọng là tìm kiếm thỏa thuận đề xuất sửa đổi được ghi lại và nhìn vào đó vào cuối giai đoạn xem xét đã thống nhất. Giai đoạn 7: Tạo điều kiện sử dụng các KPI đã đạt được Nhiều tổ chức đã thực hiện KPI tốt lại khiến nó trở nên thất bại hoặc chôn vùi khi thành viên chính rời khỏi công ty. Do đó, quan trong là việc sử dụng KPI phải được phổ biến rộng rãi và đươc tích hợp vào văn hóa tổ chức. Vai trò của Giám đốc là rất quan trọng. Bằng cách sử dụng các KPIs lúc xử lý và tìm kiếm lời giải thích ngay lập tức khi có một trong những hướng đi đang sai hướng. Lý tưởng nhất là tạo ra một môi trường mà quản lý và nhân viên được CEO điều chỉnh nếu một KPI đi sai hướng. Do đó, họ sẽ làm bất cứ điều gì trong khả năng để tránh tình trạng đó. Theo đó, Giám đốc cần phải trao quyền cho nhân viên (bao gồm huấn luyện nhân viên, nếu cần) vì vậy họ có thể hành động ngay lập tức khi được yêu cầu, chứ không chỉ là hành động theo trách nhiệm của nhóm dự án KPI. Hãy nhớ là, KPI là các chỉ số cần theo dõi, báo cáo và hành động 24/7! Giai đoạn 8: Sàng lọc KPIs trong vòng 12 tháng để duy trì tính liên quan Quan trọng là việc sử dụng và hiệu quả của KPI phải được duy trì. Nhóm sẽ ưu tiên cải tiến và thay đổi một số chỉ số KPI và PI trong cải tiến quy trình. Rất dễ khi chuyển sang cải thiện khu vực ưu tiên kế tiếp từ những khu vực trước đây. Nhưng một số KPIs luôn cần được duy trì để phù hợp với các CSFs của tổ chức. Ngoài ra còn có khả năng là KPI liên quan đến sự tập trung của khách hàng và văn hóa nơi làm việc. Nhóm cũng sẽ cần phải sửa đổi và xây dựng các biện pháp mới để đáp ứng với sự xuất hiện của CSFs mới. Những CSFs mới sẽ được xác định trong quy hoạch hàng quý. Nhóm nên xem xét lại và sửa đổi KPI và PI riêng trên cơ sở định kỳ, nhưng không thường xuyên hơn mỗi sáu tháng.

Văn phòng NSCL biên dịch

Nguồn: icaew.com